Бизнес – зона повышенного риска. И нет руководителей, которые не совершали тех или иных ошибок. Ошибиться – не страшно, гораздо хуже, если из ошибок не сделать выводы. А ещё можно учиться на ошибках других. О сами важных ошибках предпринимателя и о том, как их не допускать, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель и директор digital-агентства ArrowMedia Кирилл Самойлов.
Кирилл Самойлов – совладелец и генеральный директор digital-агентства ArrowMedia. Агентство на рынке более 18 лет, компания специализируется на cвязке performance и media с упором на аналитические решения. ArrowMedia занимает высокие позиции в специализированных рейтингах (Adindex, «Рейтинг Рунета» и других). Среди клиентов такие известные бренды, как «ПИК», «Лэтуаль», «Дятьково», «Бронницкий ювелир», «СберМаркет», «Пятёрочка», «Перекрёсток» и другие.
Бизнес – это всегда про риски, а менеджмент – не математика, где можно чётко просчитать и сделать однозначные выводы из полученных данных. Большую часть решений всё-таки придётся принимать, находясь в зоне неопределённости.
Многие руководители боятся брать на себя ответственность и согласовывают идеи, только если уверены в их положительной реализации. Зачастую это путь в никуда. Брать на себя определённые риски придётся всегда, а для их минимизации можно внедрить систему грамотного обоснования и расчёта. Не стоит делать её сильно сложной, иначе ни одно обновление не увидит свет, а команда перестанет генерировать идеи, зная, что они всё равно не пройдут бюрократическую машину.
Обычно наёмный менеджмент ставит в приоритет краткосрочные цели: вот KPI на год, нужно во что бы то ни стало пытаться его выполнить. А дальше – уже проблемы следующего года.
Собственника же больше волнует рост капитализации или прибыль за длительный период, поэтому необходимо искать сбалансированный подход в KPI. Как вариант, ставить в них разные параметры, чтобы достижение краткосрочной прибыли не вредило другим долгосрочным показателям.
Высший менеджмент должен быть нацелен на решение стратегических задач, а не на закрытие текучки. Проблема тут в том, что зачастую включённость в операционку даёт некий дофамин. Появляется ощущение ценности: что занят важным делом, что в тебе нуждаются подчинённые, и, главное, видно, что решения дают конкретную пользу здесь и сейчас.
Когда работаешь по «абстрактным» долгосрочным показателям, то достижение цели где-то далеко впереди. Сложно мотивировать себя делать вещи, которые где-то в будущем, которое при такой загрузке директора у бизнеса может и не наступить.
Микроменеджмент – это, безусловно, проблема, от которой стоит избавиться.
При таком подходе проигрывают все. Параллельно можно эффективно решать от пяти до девяти задач, не больше. Того же подхода стоит придерживаться в системной коммуникации с подчинёнными: когда появляется желание всё контролировать, то фокус размывается, вопросы превращаются в затянувшиеся обсуждения и начинает страдать результативность.
Личность основателя или директора всегда важна, но его роль и «эмоциональное» участие должны меняться на протяжении всего развития бизнеса. Все понимают, что почти всегда любой малый бизнес начинается с яркой звезды собственника. Потом его личное влияние начинает постепенно снижаться: людей становится больше, охватить всех своим вниманием почти нереально.
В такие моменты выстраивание системы становится приоритетней, чем хаотичное решение вопросов харизмой собственника, ведь рано или поздно большущей энергии основателя просто не хватит.
Хаос необходимо структурировать. Начиная от определённого количества людей в штате, бизнес перестаёт расти, так как ошибки становятся его ограничивающим фактором до тех пор, пока процессы не будут выстроены.
С точки зрения корпоративной культуры очень круто, когда каждый сотрудник знает, что он может пойти к собственнику и рассказать какую-то идею или описать волнующую ситуацию. Дальше вопрос только в последующих действиях: если это идея, то классно. Ещё сотрудники ходят жаловаться на других, что не всегда плохо. Получается, собственник получает информацию о происходящем уже непосредственно в самой компании, а не взгляд сверху.
На основании полученной информации не стоит сразу принимать решения – это обесценивает структуру и иерархию руководящего состава. Отличным вариантом будет подсветить ответственному, что есть такая проблема.
Умение делегировать – это суперважный навык руководителя. Но часто встречается психологический барьер – боязнь нанимать в штат более компетентных людей, чем сам лидер. С этим нужно бороться, ведь задача руководителя – собрать команду, где большинство или каждый в своей области знает лучше. Идеально, когда получается именно так, и тогда делегировать не страшно и эффективно.
Управление бизнесом – это, конечно, личностная точка роста собственника и серьёзная зона его ответственности. Но не ошибается только тот, кто ничего не делает. Поэтому не стоит концентрировать всё внимание на промахах. Только внимательное отслеживание ситуации и честная работа над своими ошибками приведёт бизнес к высокой прибыльности.
