В период экономических потрясений предпринимателю необходимо максимально быстро изменить свой бизнес. Традиционные рекомендации – снижение затрат на аренду, оптимизация ФОТ, сокращение затрат на маркетинг и ряд других – давно известны. А вот предприниматель Дмитрий Потапенко рекомендует начать с «обнуления знаний о клиенте». В своей книге «Теория экономического потрясения» он объясняет, как именно это сделать и приводит неожиданные решения для кризисного времени. С разрешения издательства «АСТ», выпустившего эту книгу, мы публикуем некоторые выдержки из неё.
Основной вызов для предпринимателя в смутные времена – заново «познакомиться» с клиентом. Что он обсуждает, на какие товары смотрит, по каким (другим) магазинам ходит? Какова его культура потребления?
Я всегда говорю: «Клиенты есть в любые времена. Потребности не исчезают в кризис. Меняется только способ их удовлетворения, товар». Поэтому: анализируйте, что сейчас продаётся, анализируйте, куда смещается клиент, какой это клиент. То, что вы сейчас считаете боковым ветром, скорее всего, уже является устойчивым трендом. Обратите на это внимание, и это может принести вам успех.
Я часто слышал от мечтающих о собственном бизнесе фразы типа «условия не те». Мол, начинать бизнес и держаться на плаву было легко в 90-е, а сейчас – другие времена. Легко не было никогда, и волшебной палочки никогда не было. Уясните это себе раз и навсегда.
В 90-е вас могли пристрелить просто потому, что вы оказались не в то время не в том месте. Сейчас к вам максимум приедет ОМОН с обыском. Кроме того, времена в России всегда одни и те же. Почитайте историю. Ждать каких-то мифических «благоприятных» условий бессмысленно. Поэтому действуем!
Первое, что вам придётся сделать – осознать, что мир уже не будет таким, каким он был.
Второе, что следует сделать – обнулить свои знания о клиенте. Клиент перешёл на мобилизационную модель потребления. Считайте, что он – ободранный медведь, вышедший из берлоги после плохой зимы, которому очень и очень непросто. Это если у вашего бизнеса будет будущее. Ведущая (она же нулевая) задача – это сохраниться, остаться на плаву. Только в этом случае вы сможете что-то дальше развивать.
Поэтому третье – максимально жёстко сокращайте все издержки и сохраняйте костяк команды – от силы одного, двух, трёх человек. Потому что бизнес вам придётся поднимать не с нуля, а из пепла, как феникс.
О чём ещё стоит помнить в условиях текущей неразберихи? Даже если вы сгенерировали «гениальную», как вам сегодня кажется, идею, это совершенно не означает, что клиенту она нужна. Гениальная идея – только та, которая нужна клиенту. Вопрос в том, кто этот клиент? Сколько у него денег? Вписывается ваша идея в реалии жизни людей, и если да, то каких людей и как?
Основная проблема сегодняшних предпринимателей в том, что они не могут найти клиента. Человек создал идею, а клиента не видит. Более того: они даже не пытаются его увидеть – потому что зациклены на собственной гениальности. Но предприниматель – это не генератор идей, не какой-то мифический управляющий, а человек действия. С экранов телевизоров вам говорят, что предпринимательство – это творческая самореализация. Ничего подобного. Это тяжёлая работа. И заключается она в ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТА. Не забывайте об этом ни при каких обстоятельствах, не только в периоды «суперпотребления», но особенно в периоды кризисов и неразберих.
Если человек заявляет, что у него гениальная идея, но ему под неё не дают деньги, значит, не так уж она и гениальна. Предприниматель, будь у него хоть три высших образования – пустое место, если не может предложить услугу своему клиенту. Идея ничего не значит. Значение имеет только потребность клиента.
Где бы я ни начинал бизнес, в России, Европе или Китае, я всегда чётко знал своего клиента. В этом главный секрет моего (и не только моего) успеха. Предприниматель – это человек «чего изволите?». Изучать клиента, удовлетворять его потребности – другого варианта нет. Если вы этого не понимаете, то, как говорится, ключи на стол – и свободен.
В условиях кризиса может зарабатывать тот, кто умеет сокращать издержки. Стоит посмотреть на основные издержки предприятия и принять решение – на чём можно сэкономить:
-
оплата за товар;
-
арендная плата;
-
кредиты;
-
заработная плата персонала и налоги;
-
обслуживание оборудования;
-
списание.
Перечисленные издержки есть в любом виде бизнеса. Как работать с каждой из них? Как снизить затраты?
Самая главная издержка – плата за товар
К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с неё всё и начинается. Это – самая высокая издержка в любом бизнесе. Это либо сырьё, либо сам товар. Будете ли вы поставщиком В2В, услуг или товаров либо полуфабрикатов, которые производитель дорабатывает – не тешьте себя иллюзиями, что кто-то будет радостно вам платить. Никто не будет вам платить вовремя. Чем позже он заплатит, тем ему выгоднее. Нужно заранее исходить из того, что платить вам будут редко и неохотно.
К сокращению этой издержки ведёт увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено – это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие; его задача – получить отсрочки платежа.
Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития – главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше.
Приведу пример. Я произвожу замороженные овощные смеси. У нас есть несколько каналов, которые осуществляют давление на поставщика, обеспечивающего овощами нашу розницу, производство и общепит. Одно время был спад. Мы, как производство, просели из-за того, что люди начали отказываться от овощей вразвес. Но нам удалось отстоять и скидку, и условия отсрочки платежа по той причине, что у нас активно развивались столовые, и в одно из блюд входила брокколи. Диверсификация вокруг продукта позволила снизить базовую издержку.
Необходима в первую очередь работа отдела развития, который открывает новые объекты, всё новые и новые точки сбыта. Банально увеличивая оборот, вы можете выдавливать из поставщика всё большие и большие скидки. Поставщиков нужно регулярно менять, желательно раз в квартал, с увеличением отсрочки платежа.
К сожалению, количество поставщиков в России ограничено. Например, в Чехии количество производителей по каталогу, которых я могу привлечь – 1 500 000, а в России – 15 000. Разница в 100 раз. Поэтому, когда вы выезжаете за рубеж, то видите товары, которых в России нет и никогда не будет: наш рынок убог и никому неинтересен. Даже рынок Европы, довольно убогий, более привлекателен – за счёт того, что существует Евросоюз и на его территории есть разные зоны по потреблению. Так что и в отношении поставщиков не надо тешить себя иллюзиями.
Аренда
К сожалению, общепит и ритейл вынуждены заниматься девелопментом. Не от хорошей жизни ритейлеры строят магазины, рестораторы – заведения общепита, а производственники – производственные площадки. На самом деле эту функцию они выполнять не должны. Однако таков рынок. Несмотря на все кризисы, он по-прежнему принадлежит арендодателям.
Поэтому среди ваших подразделений должен быть отдел капитального строительства, активно занимающийся застройкой, или, если у вас нет таких финансовых возможностей, что абсолютно нормально, вы должны являться ключевым консультантом и продавать компетенцию при застройке объекта другими девелоперами. Только так можно снизить эту издержку.
В градостроительной политике крайне редко предусматриваются объекты, подходящие под розницу, общепит и производство. Поэтому лучше всего строить подходящий для вас объект самостоятельно.
Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта – это вещь, которая вам неподвластна. Почему я говорю об этом: у нас большое количество рестораторов и ритейлеров, которые в недалеком прошлом поступали именно так, а теперь разоряются и закрываются. Вы получаете деньги в рублях, а расходуете в инвалюте. Где логика? Где здравый смысл? Заключайте договор аренды только в рублях, на срок от трёх до пяти лет. Меньше чем за 28-32 месяца объект не окупается, поэтому договор на срок менее трёх лет фатален. Лучше, чтобы он был пятилетним. Федералы и транснационалы идут только на такие договоры.
Не устаю повторять: есть инвестиционный бюджет, и есть бюджет плановых убытков. Это два разных бюджета. Если вы не умеете разделять их, вам не место в предпринимательстве.
Существует четыре способа снизить арендную плату:
-
Ипотечный выкуп.
-
Вхождение в акционеры собственности.
-
Плата от оборота. Однако в России арендодатели идут на это редко. Собственнику это невыгодно. У меня есть несколько объектов, где я плачу от оборота – и это единичные исключения, лишний раз подтверждающие правило.
-
Сопровождение собственника сторонними услугами – например, охранными или юридическими.
Проценты по кредитам
Кредитные ставки в России, как известно, запредельные. Что делать? Как привлечь сторонние кредиты и инвестиционные ресурсы? Вариант – вывести компанию на биржу. Если ваш оборот порядка 100 млн. рублей в год – существуют легальные, прозрачные процедуры выведения компании на биржу.
Например, так поступил один из моих партнёров – компания «Сибирский гостинец». Ребята продают сублимированные ягоды, оборот у них небольшой. Ничто не мешает сделать это и вам. Но если вы не знаете, какой товарный оборот у вас будет хотя бы через год, просто с набором печатей выйти на биржу не получится.
Сотрудники и налоги на них
Перед тем как открыть «Пятёрочку» в нулевые, я несколько месяцев работал гастарбайтером в Аldi, немецкой сети магазинов-дискаунтеров, чтобы понять технологии, которых в России ещё и в помине не было. Мы втроём обслуживали в день 2500 клиентов и принимали 64 машины (объект 600 «квадратов»). Сейчас лучший результат, который у меня есть, – 11 сотрудников по 2 смены (5–6 сотрудников в смене). При этом работают они интенсивно, а количество машин и чеков у них ниже. За счёт чего сеть Аldi так эффективна? У них нет такого понятия, как вычерк, которое у нас сплошь и рядом, – это когда вы заказываете 100 единиц товара, а поставщик привозит 88 плюс то, чего вы не заказывали. Происходит сбой цепочки.
Как в Aldi происходил приём товара? Приезжала машина с гидробортом, мы выкатывали товар и сразу ставили его в зал. Это система кросс-докинга (приём и отгрузка товара напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения), которая в России реализована на 5 %. Сканировалась только палета, её содержимое не просматривалось и не пересчитывалось. Пройдя через кассу, товар сверялся с электронным заказом. При обнаружении расхождений поставщик платил огромные штрафы. Представьте, какое количество людей и издержек сокращается! А ведь это технологии 17-летней давности.
Основа основ, где лежит сокращение издержек – изменение внутренних технологий. Анализируйте внутренние бизнес-процессы и думайте, почему у вас работает столько людей. Не сокращение сотрудников ради сокращения, а сокращение бизнес-процессов ради увеличения прибыли.
Слова «корпоративная культура» и «мотивация» оставьте для выступлений на форумах на тему «человек человеку друг, товарищ и волк». Работа есть работа, ничего личного. Человек глуп, ленив, безынициативен. Им нужно управлять как биороботом. Человека стимулирует на 30% зарплата и на 70% страх её потерять. Ваша задача как предпринимателя – заставить человека работать «за орешки».
Эксплуатация человека человеком – норма. Каждый из нас так или иначе эксплуатирует другого. Мир так устроен.
Способы снижения расходов по заработной плате:
-
отсроченные годовые бонусы. Хороший метод удержания персонала. Чем дольше отсрочиваешь, тем лучше;
-
наём гастарбайтеров;
-
сокращение персонала с совмещением функциональных обязанностей.
Сокращение – одна из важнейших задач предпринимателя: чем больше персонала, тем сильнее фактор ошибки. Все функции, которые могут быть вынесены на аутсорс, должны быть вынесены на аутсорс. Безопасность, обслуживание объекта, ведение бухгалтерской отчётности – это аутсорс. В магазине должно быть всего три функции: принять товар, выложить товар и принять деньги от клиента. Товаровед стоит дорого, и его ошибки стоят дорого.
Обслуживание оборудования
Оборудование у нас, как правило, импортное. И оно не просто импортное. Оно ещё и часто выходит из строя по причине того, что эксплуатационные условия России не подходят ни для одного из видов импортного оборудования. Так что здесь тоже много не сэкономишь. Но попробуем.
-
Во-первых, при покупке оборудования обращайте внимание на себестоимость обслуживания – она должна быть максимально низкой. Важна не сама машина, а стоимость её эксплуатации. Если вы покупаете «бентли», а не банальную «шкоду», будьте готовы к тому, что любая запчасть и любой, даже самый мелкий, ремонт обойдутся вам в круглую сумму.
-
Во-вторых, желательно покупать б/у оборудование.
-
В-третьих, должно быть как минимум две обслуживающие компании, которые нужно постоянно стравливать, потому что любой эксклюзив – это плохо.
Списание
Списание существует в любом бизнесе, неважно, торгуете вы трусами, носками или продуктами. За рубежом оно вносится в налогооблагаемую базу, а в России происходит из чистой прибыли предпринимателя. Чтобы минимизировать затраты по этой статье, должна быть внедрена полная коллективная материальная ответственность. Материальная ответственность аутсорсинга, охранного агентства и других фигурантов вашего бизнеса.
Подробнее о том, как предпринимателю сохранить свой бизнес в непростые времена, читайте в книге Дмитрия Потапенко «Теория экономического потрясения».
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
