Очень стильный пёс: как из скромного салона груминга выросла крупная сеть

Дарья Гоц впервые попробовала себя в роли грумера ещё подростком, моделью стала её любимая собака. Опыт оказался удачным: стрижку оценили другие собаководы – и у Дарьи появились первые клиенты. Когда нашей героине было 23 года, она открыла собственный салон. Спустя 11 лет её GROOM – это франчайзинговая сеть из 73 заведений с собственной академией груминга и брендом косметики для домашних животных. О том, как не пасовать перед трудностями и не бояться смелых решений, Дарья Гоц рассказала порталу Biz360.ru.

GROOM – мой первый собственный салон груминга, но не первый опыт предпринимательства в этой области. Первым была сеть Groom Room, которую мы основали с партнёром, но потом разошлись из-за разногласий. 

• Груминг – комплекс процедур по уходу за шерстью, кожей, когтями, ушами и глазами собак и кошек. Может выполняться как в гигиенических целях, так и для улучшения внешнего вида животного при подготовке к выставке или соревнованиям. 

Так летом 2011 года я начала свой бизнес по стрижке домашних животных. Со мной работала ещё одна девушка-грумер и администратор. Открыли свой кабинет при зоомагазине – это было взаимовыгодное сотрудничество, поскольку мы обеспечивали трафик клиентов, а магазин предоставил удобные условия аренды. 

Бизнес начался с заёмных 200 000 рублей, на которые мы сразу стали развивать не одно, а три направления. Кроме самого груминга, закупали профессиональную косметику и перепродавали её меньшими объемами, а также шили комбинезоны для собак.

Через три месяца открыли собственную академию груминга. Это был необходимый шаг, поскольку в нашей сфере грамотного персонала очень мало. Так что чуть ли не единственная возможность его заполучить – это обучать и стажировать самим. Кстати, выпускники той первой группы до сих пор у нас работают. 

Если говорить про конкуренцию, то я никогда особо про неё не думала. 11 лет назад в Екатеринбурге было порядка 20 салонов и кабинетов – это немного для такого города. 

С самого начала работы мы хотели создать другой уровень и другой подход к этим услугам. Тогда в нашей сфере было обычным делом достаточно жёсткое обращение с животными, этакий живой конвейер. 

У GROOM же изначально стояла задача создавать новый уровень рынка. Нашим кредо был гуманный груминг, мы хотели донести до людей культуру содержания домашних питомцев. Для этого нужно было сначала развить рынок спроса, чтобы потом дать другой уровень предложения. 

На самоокупаемость мы вышли примерно через четыре месяца. С самого начала у меня было правило – 70% прибыли вкладывать в развитие бизнеса. Ему я следую до сих пор. Поэтому мы быстро смогли набрать обороты и через год уже крепко стояли на ногах, переехали в новое большое помещение. 

Выручка проекта на тот момент составляла 400-700 тысяч рублей в месяц, что для 2011 года и для первого года работы в нашей сфере было отлично. Мы сделали себе имя, прочно заняли позиции на рынке Екатеринбурга. 

Но когда казалось, что всё работает и всё классно – тут и случилась первая серьёзная проблема. Сотрудники решили, что раз они так отлично умеют зарабатывать, то вполне обойдутся и без меня. В общем, они настолько в себя поверили, что случился «бунт на корабле»: люди сговорились и ушли, прихватив с собой клиентскую базу. Только двое остались со мной. Конечно, был момент, когда казалось, что всё пропало и пора закрывать «избушку на клюшку». 

Ведь в нашем деле, как и в обычных салонах, клиенты ходят не из-за вывески, а к конкретным мастерам. К тому же это всё случилось, когда был сезонный спад. Но, к счастью, рядом оказались люди, которые сказали: «Ты что, так просто сдашься?», и это привело меня в чувство. 

Мы придумали выход: сделали рассылку по клиентам, что в компании недобросовестными сотрудниками была украдена база, по фактам мошенничества просьба обращаться по телефону такому-то. Это был правильный ход: клиенты начали звонить, сопереживать, активно поддерживать. И большинство из них остались с нами. В общем, благодаря этому, мы выплыли – и продолжили движение дальше.

Это вообще очень важно, когда в трудный момент рядом есть люди, которые поддержат словом и делом. Я никогда не работала в одиночку, всегда со мной была команда. Но и основные просчёты тоже связаны именно с людьми. 

Может, это нескромно звучит, но я умею выращивать звёзд в профессии. Я очень верю в своих грумеров, вкладываю ресурсы – и свои, и компании – в их развитие. Это позволяет специалистам быстро расти до хороших результатов, например, ездить на чемпионаты в Испанию или Италию, и выигрывать там призовые места. 

Увы, у этого процесса есть и обратная сторона – у некоторых начинается звёздная болезнь, некомандное поведение, которое вредит работе – и тогда с человеком приходиться расставаться. В моей практике такое случается до сих пор, и я пока не нашла универсального рецепта, как с этим справиться.

• Сегодня в команде около 300 грумеров, 70 управленцев, 20 администраторов и 8 специалистов в управляющей компании. 

• Ежемесячная выручка сети – 14-15 млн. рублей. 

• Доход от франчайзинга – около 600 тысяч рублей в месяц.

• Академия груминга приносит ежемесячно выручку в 600 тысяч рублей, маржинальность этого направления – 35%.

• Продажа косметики: средняя выручка около 2 млн. рублей в месяц, маржинальность направления – 50%.

• Общая ежемесячная прибыль компании составляет около 2,5 млн. рублей, 60% прибыли реинвестируется в развитие компании. 

Когда GROOM было года два, мне позвонили коллеги и спросили, можно ли купить у нас франшизу. Я срочно забила в «Яндекс» запрос, что такое «франшиза», и отвечаю: «Да, можно». У меня спрашивают: «А сколько будет стоить?» Я говорю просто, наугад: «Ну, сто тысяч». Мне отвечают: «Всё, хорошо, по рукам». 

Вот так примерно запуск франшизы и произошёл. Потом ещё двое выпускников академии захотели открыться под нашим брендом. Так мы стали потихоньку продавать франшизы, не делая никакой рекламы и не меняя структуры компании, просто по запросу. И только когда число филиалов выросло где-то до десяти, мы решили стартовать уже как управляющая компания – и открыто стали продавать франшизы.

Выгоды единой сети мне стали понятны сразу, как только появились первые филиалы: единый рекламный бюджет и маркетинг, оптимизация затрат и т.д. И, с другой стороны, когда больше команда, появляется значительно больше идей и энергии, нам легче ездить на конкурсы и организовывать мероприятия. 

Я вообще считаю, что моим самым удачным управленческим принципом был такой: делать всегда не один, а два шага вперёд. Даже если ты «выпрыгиваешь из штанов», но интуитивно чувствуешь, что перспектива есть – шагай! Когда есть движение вперёд, сразу появляются ресурсы и получаются неожиданные результаты. 

Я всегда относилась к рекламе как долгосрочной истории, никогда не ждала моментальной отдачи. Верю в теорию пяти касаний, и она меня ещё ни разу не подводила. 

Главный инструмент – напоминать о себе ненавязчиво, но из разных источников. Сегодня человек услышал про нас по радио, завтра – увидел по телевизору, послезавтра прочёл в соцсетях, а через три дня он встретил соседа, у которого пёс подстрижен в нашем салоне. Человек в итоге приходит к нам, уверенный, что пришёл, потому что сосед ему сказал. Но, на самом деле, конечно, не только поэтому. 

Если говорить про конкретные каналы, то раньше главной лидогенерирующей площадкой был Instagram (соцсеть, принадлежащая компании Meta, признанной властями России экстремистской организацией, заблокирована в марте 2022 года – прим. редакции), сейчас – таргетированная реклама в «ВКонтакте», в пабликах, «Яндекс.Директ». Но всё-таки одного диджитала недостаточно, нужен и офлайн: например, «наружка» в лифтах.

Помимо просто рекламы услуг мы активно привлекаем внимание именно к культуре содержание домашних питомцев. Для этого устраиваем разные интересные мероприятия, приглашаем СМИ, создаём информационные поводы. Например, несколько лет назад у нас было время и настроение, и мы решили сами развлечься и развлечь публику – устроили день окрашивания животных. 

Раскрасили собак и кошек в разные цвета (разумеется, специальными корейскими безопасными красителями). Это вызвало массу откликов в СМИ и пабликах. Причём и негативных тоже – но это обычное дело. В общем, хайпанули по полной – даже британский таблоид Daily Mail опубликовал фото с нашим зелёным котом-драконом. 

Не скажу, что кризисы последних трёх лет стали колоссальным испытанием для нашей компании. Ощущение краха у меня было только раз, когда предал коллектив, но даже тогда я понимала, почему это случилось, и сделала выводы. 

Другие случаи стали вызовами, которые заставили искать нетривиальные решения. А они часто тоже становились шагами вперёд. Например, в 2016 году была такая история: GROOM с тремя другими участниками вышли в финал конкурса для предпринимателей от «Сбербанка», где качестве приза нам должны были снять рекламный ролик на два миллиона рублей. Мы радостно всем об этом рассказали. А за два дня до съёмок позвонил менеджер «Сбера» и сказал, мол, извините ребята, мы вас с участия снимаем, у вас нет счёта в Сбербанке, поэтому вот вам 100 000 рублей компенсации и до свидания. Та же участь постигла и других финалистов. 

Это было очень несправедливо и обидно. И мы решили действовать. Я написала на личную почту Германа Грефа письмо «Сбербанк лишает надежды», где выплеснула все свои эмоции. Ну и успокоилась на этом. А через день позвонили от Грефа и восстановили и нас, и других ребят. В итоге нам сняли шикарный ролик, который, конечно, очень помог в продвижении.

Когда начался локдаун-2020 и в марте нас закрыли, мы день посидели дома. Потом посчитали – что будет, если салоны встанут? Это же весна, самый сезон работы. Подушки безопасности хватит на два месяца. А что дальше? 

Тогда написали письмо губернатору Свердловской области с просьбой разрешить нам работу, поскольку у грумера нет прямого контакта с людьми, а собаки после зимы заросшие и страдают. И даже фото приложили. В итоге работать нам разрешили, и мы работали: в защитных костюмах, как медики. И стали тиражировать этот опыт в другие регионы. 

В общем, бизнес сохранили, и более того – даже получили субсидированный кредит в миллион рублей, который можно было не возвращать, если сохранишь всех сотрудников. Мы сохранили рабочие места, а эти деньги вложили в производство собственной косметики. 

Уже тогда было ясно, что вопрос импортозамещения будет стоять очень остро. Поэтому мы нашли химическое производство в Новосибирске, разработали формулу антибактериального шампуня – и в мае 2020-го уже получили первую партию косметики. 

А сейчас, в условиях санкций, предприняли ещё один шаг – обратились с инициативой к правительству Свердловской области, чтобы открыть производство у нас. В нас поверили и помогли. Так что сейчас в нашей жизни новый этап: запускаем проект производства косметики в сотрудничестве с технопарком высоких технологий «Университетский» (региональный оператор фонда «Сколково»).

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360
biz360