Одежда для стен: как устроена компания по производству обоев и декора для дома

Один из вариантов масштабирования бизнеса и расширения компании – выход на «смежные» рынки и запуск продуктов в «близлежащей» нише. Краснодарский бренд Verol после нескольких лет продаж обойного клея начал выпускать фотообои, фрески и другие товары для декора стен - и весьма в этом преуспел, заняв изрядную долю рынка. О том, как находить самые востребованные товары и полностью изменить стратегию продаж, основатель компании Verol Евгений Коваленко рассказал порталу Biz360.ru.

Всё началось с кризиса 2008 года. Компания по продаже обойного клея закрыла филиал, в котором я работал директором. Это подтолкнуло меня к созданию собственного бренда – у меня были амбиции и опыт работы в этой сфере. Я подумал: если смог с нуля построить подразделение, то смогу развить и целую компанию. 

Для запуска проекта мне понадобилось 250 000 рублей на покупку сырья и производство упаковки. Стартовали в Краснодарском крае, затем начали открывать филиалы в других регионах: вышли в Ростовскую область, Воронеж, Саратов, Липецк. К 2013 году оборот составил 30 млн. рублей, что стало для нас значимым достижением.

Затем мы переосмыслили стратегию бизнеса. Я понял, что покупатели редко приходят в магазин непосредственно за клеем. Он нужен не «сам по себе», а чтобы приклеить обои. Расчёты показали: человек, купивший одну пачку клея, должен потратить на обои минимум 7500 рублей.

Мы осознали, что рынок клея ограничен – в этой нише больших денег не заработать. Поэтому решили идти на смежные рынки, тем более, что клиентская база уже была наработана. Своим новым направлением мы выбрали производство фотообоев: в этой сфере при высоком спросе было меньше конкуренции.

Параллельно с фотообоями мы пробовали выпускать и другую продукцию. Ориентировались в первую очередь на пожелания клиентов. Узнавали в магазинах, с которыми работали, что лучше всего продаётся, смотрели на продукцию конкурентов. Не все из новинок приносили прибыль, но мы учились и нарабатывали опыт. 

Так мы пришли к фрескам, похожим на расписные стены. Стали искать материал, на котором они печатаются. Перебрали много разных вариантов, но нас ничего не устроило. Выход был только один: освоить самостоятельное производство.

Материалом для фресок является мраморная штукатурка, которая наносится на флизелин. Получившийся рельеф потом окрашивают. Мы тестировали разные материалы и составы, но текстура получалась ломкой и плохо передавала цвет. 

На фабрике мы делали небольшие партии, выводили их на рынок и собирали обратную связь. Клиенты высказывали замечания: «Пока материал свежий – всё хорошо. Но если он немного полежит, начинает трескаться». На основании таких оценок мы меняли технологию изготовления и выпускали новую пробную партию. 

Наконец, у нас получилось создать качественную текстуру, которая не крошится, долго лежит и правильно передаёт цвет. На эксперименты с текстурой ушло 2,5 года и 10 млн. рублей. 

Потом начали делать картины. Мы уже могли печатать на холсте, нужно было только купить станок для создания рамок – что мы и сделали. Но вскоре стало ясно, что это невыгодное занятие из-за долгого производства и отсутствия серийности. Направление пришлось закрыть. 

Следующей идеей стало производство обоев. В этой сфере тоже не всё шло гладко. Снова пришлось экспериментировать с материалами, чтобы подобрать подходящую текстуру. Иногда мы ошибались с дизайнами. Но постепенно всему научились и стали делать продукт хорошего качества. 

В пандемию логичным шагом выглядело развитие онлайн-торговли. Но проблема в том, что маркетплейсы тогда не принимали крупногабаритные товары. Мы стали размышлять, в каком направлении двигаться дальше. Решили исходить из того оборудования, которое у нас есть. Нужно было понять, что вообще можно на нём делать, и что из этого наиболее выгодно для нас. 

Анализ рынка показал, что один из самых перспективных вариантов – интерьерные наклейки. Их можно наносить на любые поверхности и легко декорировать комнату. Мы вышли с ними на маркетплейсы, и это нам очень помогло.

Особенность обоев Verol – высокое качество, привлекательный визуал и высокая функциональность. Они плотные, дышащие и состоят из натурального волокна. Их плотность – 250 г/м² (у большинства конкурентов – 110-120 г/м²). Фактически это «люксовый» сегмент. 

При этом наши обои моющиеся и антивандальные. Мы проводили краш-тест: двое взрослых мужчин не смогли их разорвать. Такие обои идеальны для семей с детьми и животными, а также для общественных помещений. 

Мы постоянно отслеживаем обратную связь. Если возникает какое-либо недопонимание, связываемся с покупателем, помогаем разобраться и всегда решаем вопрос. Сервис и скорость ответа – тоже очень важные моменты в бизнесе. Ещё один важный плюс нашего сервиса – мы производим обойный клей и рекомендуем его нашим клиентам. Так они могут в одном месте купить всё необходимое. 

Производство занимает порядка 1500 м², в штате около 30 человек. Каждый сотрудник отвечает за свой этап работы. Таких этапов несколько: приёмка, отгрузка, хранение, буферный склад, предпечатная подготовка, дизайн, маркировка, упаковка, отправка. 

На оборудование мы потратили более 50 млн. рублей. Приобретали японские станки у российских представителей. Потом, когда ввели санкции, начали покупать китайские станки хорошего качества. 

Основной сложностью в развитии производства стало отсутствие опыта. Сначала мы арендовали помещения, но при этом не могли правильно определить, какие именно площади нам нужны. На первых порах места хватает, но потом становится тесно. Из-за этого пришлось три раза переезжать, пока мы не купили собственное помещение в городе Тимашевск Краснодарского края.

Считаю, что производственное помещение в аренде – плохой вариант. Объёмы постоянно растут, поэтому всегда должны быть «запасы» площадей. Иначе придётся упираться в недостаток места. В ближайшее время планируем купить ещё несколько производственных участков и построить большую фабрику. Скорее всего – в Москве или области, но, может быть, рассмотрим и другую страну. 

Каждый производственный этап является контролем качества предыдущего. Специалисты следят за качеством материала или готового товара, который к ним поступает. Если начальник производства передал кладовщику некачественное сырьё, он несёт за это ответственность. Но если кладовщик принял такое сырьё без составления акта, он тоже виноват. Даже при упаковке сотрудник параллельно проверяет товар, а в случае брака возвращает его на производство. 

Наши основные каналы продаж – Wildberries, Ozon и другие маркетплейсы. От розничного направления и обойных магазинов мы отказались ещё в 2020 году. После наступления пандемии мы закрыли все продажи, чтобы перейти на маркетплейсы. В течение недели проводили анализ площадок: что из себя представляет каждая из них, какие у неё склады, где находятся, какая комиссия, условия доставки и т.д. 

Рассмотрев все варианты, приняли решение идти сначала на Wildberries и Ozon. Загрузили товар, он стал продаваться, мы радовались и хлопали в ладоши. Но в какой-то момент нас «накрыло»: производство не справлялось, даже офисным сотрудникам приходилось помогать в упаковке товара. Проблему решили, когда приняли дополнительных людей и сделали конвейер.

Мы не ищем клиентов на маркетплейсах – они сами нас там находят. Наша задача – показать на этих площадках товар и грамотно его преподнести. Внутренняя реклама на маркетплейсах – тоже очень эффективный инструмент. Намного лучше таргетинга, который сейчас работает не так хорошо, как раньше. Возможно, его время прошло. 

Мы продаём свою продукцию оптовым компаниям через маркетплейсы, тогда как остальные в основном торгуют офлайн. Всего на российских площадках предлагают фотообои около 140 компаний. Мы – лидеры этого рынка, занимаем как минимум 30% его объёма. К такому результату мы шли два года, каждый день стараясь создавать качественный продукт. Никакая реклама не заставит покупателя вернуться, если товар или сервис ему не понравится. 

Продвижение в B2B строим на качественном продукте и регулярном общении с потенциальными клиентами. Здесь самое важное – задавать правильные вопросы. Я считаю, что если у тебя хороший продукт для рынка B2B, то маркетинг в принципе и не нужен. Мы хорошо знаем клиентов, они сами нас рекомендуют. 

Основные статьи расходы нашей компании – это сырьё и комиссия на маркетплейсах. Мы просчитываем юнит-экономику, исходя из стоимости производства и доставки товара, а также комиссии агрегатора. 

В 2022 году мы перешли на премиальные обои, но при этом сохранили цены на прежнем уровне. Чтобы этого добиться, мы оптимизировали производство и договорились с российскими поставщиками сырья о приемлемой стоимости за счёт больших объёмов.

Наши основные продукты – обои и фотообои. Оборот бизнеса в 2022 году составил около 200 млн. рублей. Сейчас мы вышли на выручку порядка 70 млн. рублей в месяц. Около 60% выручки приносят обои, остальные 40% – плёнки на окна, наклейки и панели для стен, которые мы недавно начали производить. 

Наша чистая прибыль с учётом всех затрат – примерно 17%. Наиболее маржинальные товары – интерьерные наклейки. Но средний чек в этом сегменте – 500-700 рублей, в то время как по обоям – 2500-3000 рублей. 

Одна из главных сложностей в процессе развития бизнеса состояла в неправильной кадровой политике. Наша компания была, по сути, благотворительным фондом – у меня работали друзья и родственники. Качество их работы меня не устраивало, поэтому с ними нужно было как-то расставаться. 

Когда я их увольнял, они уходили со скандалами и проклятиями. Устраивались к конкурентам, звонили нам каждый день, не давали работать сотрудникам, подрывали их боевой дух. В итоге пришлось решать вопросы с последствиями этого недовольства. 

Как видно из нашего опыта, по организации кадровой политики компании делятся на три типа: 

• «Благотворительность» – как в нашем случае до увольнения друзей и родственников.
  
  

• «Профтехучилище» – в компании работают начинающие неопытные сотрудники, которых необходимо учить. В итоге они набираются знаний, умений и уходят в другую компанию.
  
  

• «Бизнес» – в компании работают сильные специалисты, которые приносят знания, опыт, учатся сами и учат других. В итоге компания постоянно растёт. 

Мы прошли все три этапа, научились более профессионально подходить к процессу найма и управления. Сейчас у нас подобралась мощная команда. Обучение занимает примерно три месяца. 

Общая численность штата – около 80 человек. У меня есть собственная рекрутинговая компания для подбора менеджеров и производственников. Она появилась, когда я понял, что проблему с кадрами нужно как-то решать. Создал компанию, где сейчас работает 15 рекрутёров, руководитель и операционный директор. 

В плане бизнес-процессов и систем она действует по тому же принципу, что и Verol. Я выстроил бизнес-процессы и оптимизировал всё до такой степени, что смог переложить работу на подчинённых. Мне не нужно присутствовать на производстве или в офисе, потому что я собрал хорошую команду.

Я – основной мотиватор и инициатор движения компании. Именно я говорю команде, куда мы идём. Благодаря этому сотрудники чётко понимают, куда мы движемся, и помогают достигать поставленных целей. Команда может идти совсем не в ту сторону, куда планирует владелец. Это похоже на греблю на веслах против течения, где течение – это сотрудники. Рано или поздно владелец приплывёт, куда хочет, но потратит на это много времени и сил.

Мы совершили крупную ошибку, когда наняли продуктолога, который должен был отвечать за новинки. А он начал выдавать такие продукты, которые вообще не соответствовали ДНК компании. В результате мы получили неликвид на сумму в 10 млн. рублей, с которым потом пришлось дополнительно работать. 

Были случаи, когда мы заказывали оборудование не у тех компаний. Покупали станки, но инженеры от компании-продавца ломали их при установке. Случались и кадровые ошибки: брали человека, рассчитывали на его опыт и умения, но он по каким-то причинам не справлялся. Каждую ошибку и внештатную ситуацию подробно разбираем. После них мы нередко меняем регламенты и переписываем бизнес-процессы.

Например, однажды мы продали клиенту изображение. Он стал клеить его на стену и увидел, что карандашом прямо на дизайне написано нецензурное слово. Оно было в макете, который мы купили и не проверили его перед запуском в производство. Клиент прислал нам фото этого безобразия. Мы, конечно, извинились и компенсировали ему все затраты, но ситуация была крайне неприятная. После этого мы ввели правило: проверять макеты перед печатью. 

Мы только в начале своего пути. Планируем выйти на рынки стран СНГ, а затем будем украшать стены по всему миру. Наше любимое выражение: «Мы продаём одежду для ваших стен». 

Недавно в компанию пришёл партнёр с большим опытом. Он обучает меня и топ-менеджмент, общаемся по точкам роста и «узким горлышкам». Будем вместе с ним выходить в сети.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360