Владельцу компании важно, чтобы все его сотрудники были максимально эффективны каждый день. От их действий и решений в конечном итоге зависят финансовые показатели бизнеса. Но реальность такова, что специалисты время от времени начинают работать хуже, чем раньше. О том, как выяснить истинную причину таких изменений и как помочь сотруднику перезагрузиться и «вернуться в тонус», в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал Алексей Бояршинов, основатель компании «Корада Консалтинг».
Алексей Бояршинов – 42 года, предприниматель из Москвы, основатель и директор компании «Корада Консалтинг». Окончил МГТУ им. Баумана по специальности «Программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии». После вуза работал в отделе автоматизации учёта аудиторской компании, затем – в крупном алкогольном холдинге. Ушёл из найма в 2010 году и основал компанию «Корада Консалтинг», которая специализируется на автоматизации учёта и бизнес-процессов.
Давайте начнём с определения того, что такое эффективность. Думаю, каждый подразумевает под этим словом разное. В классическом определении эффективность представляет собой соотношение полученного результата и затраченных средств. Например, объём прибыли по сравнению с вложенными деньгами – это эффективность капиталовложений в бизнес.
Что же тогда есть эффективность сотрудника? Очевидно, что затраченные средства из классического определения – это заработная плата специалиста. Но что же тогда произведённый им результат? Именно на этот вопрос необходимо ответить до того, как вы решите измерять эффективность.
Для каких-то позиций легко понять, что есть результат работы их представителей. Например, менеджера по продажам оценивают по объёму полученной компанией выручки, прибыли, по количеству успешных сделок, проданных товарных позиций и так далее. А для каких-то позиции определение дать сложнее.
Что является тем продуктом, который производит бухгалтер или программист? Очевидно, что для программиста это не количество строк кода, не количество часов, затраченных на работу, а что-то совсем другое.
Считаю, что определение продукта, который производит каждый сотрудник в компании – это большая отдельная тема для обсуждения. И начинать отслеживать эффективность сотрудника можно лишь после того, как вы для себя разберётесь с этим вопросом.
Мы в компании «Корада Консалтинг» для большинства ключевых позиций давно определили, что является их полезной единицей работы. Поэтому в нашей компании легко понять, когда эффективность сотрудника падает. Можно открыть учётную систему и сравнить показатели эффективности конкретного разработчика, например, месяц к месяцу. Будет понятно, объём производимой работы остаётся постоянным, растёт или падает. Это касается всех сотрудников в нашем производстве – программистов, консультантов, аналитиков, руководителей проектов.
Эффективность сотрудников на других позициях, например, бухгалтера или HR-менеджера, посчитать сложнее. Тем не менее, мы понимаем, что они производят, и тоже оцениваем результат их работы.
Кроме цифр, на которые можно опираться в расчёте, существуют ещё и субъективные ощущения падения или роста эффективности сотрудника. Бывает так, что коллега выполняет столько же полезной работы, как и ранее, однако при этом конфликтует, придирается к постановке задач, выглядит уставшим.
Происходит и наоборот: по цифрам не скажешь, что эффективность какого-то специалиста растёт, но по общению понятно, что человек доволен своей работой, ещё и учиться успевает. Поэтому при расчёте эффективности мы смотрим как на метрики в учётной системе, так и на эмоциональное состояние сотрудника.
В нашей компании на снижение эффективности сотрудника первым реагирует непосредственный руководитель, потому что страдает именно его задача. Как только он замечает изменения в работе специалиста в худшую сторону, начинается период наблюдения.
Мы уверены, что совершенно необходимо сделать паузу и понаблюдать за деятельностью специалиста. Ведь продуктивность может снизиться по разным, в том числе и не зависящим от человека причинам. Например, попалась слишком большая или сложная задача. Если мы видим, что это было разовое отклонение, скорее всего, никаких действий предпринимать не будем. Если руководитель понимает, что проблемы постоянные, он инициирует встречу со специалистом.
Мы давно уже ведём практику индивидуальных бесед, которые называем встречами по развитию. На такой встрече руководитель даёт конструктивную обратную связь. Сначала обязательно благодарит за круто сделанные задачи, а потом обращает внимание на работу, которую можно было бы сделать лучше.
Часто в результате этой беседы выясняется проблема. Например, специалист испытывает сложности в связи с тем, что начавшийся проект относится к сфере, с которой он совсем не знаком. То есть иногда находятся действительно объективные причины снижения эффективности, с которыми понятно, как поработать.
Встречи по развитию происходят в формате диалога. Руководитель сообщает, что именно его насторожило, а сотрудник рассказывает, почему это происходит и чем ему можно помочь. Возможно, достаточно просто избавить специалиста от какого-то вида задач, переключить его на другой проект или провести для него обучение. Мы считаем, что помощь в этом случае предлагать необходимо, и сами делаем это постоянно.
На данный момент в нашей компании нет практики постановки «испытательного срока» для специалиста, у которого упала эффективность работы. HR-менеджер появился у нас только в этом году, и она предлагает нам это исправить. Но не для того, чтобы «напугать» сотрудника новым испытательным сроком, а чтобы составить конечный план действий по улучшению ситуации – с контрольными точками и дедлайном.
Финансовая мотивация работать лучше в подобном случае, мне кажется, не применима. Получается, сотрудник стал работать хуже, а за то, что вернулся к «нормальным» показателям – мы его премируем? Так у человека может возникнуть идея регулярно работать хуже, чтобы потом получить денежное вознаграждение. Кажется, это путь в никуда.
Если говорить про нефинансовую мотивацию, то все решения, которые я озвучивал ранее, ей и являются – например, переключить специалиста на другой проект, провести обучение, просто дать качественную обратную связь.
Отмечу, что снижение эффективности – это рабочая история: время от времени кто-то из сотрудников устаёт, им надоедают проекты или задачи какого-то типа. Тогда мы отправляем их учиться, даём им новый проект, работу иного рода, иногда повышаем степень ответственности, делая его руководителем проекта или подразделения.
Бывает так, что после изменений человек может воспрянуть духом и начать работать даже продуктивнее, чем раньше. Но случается, что это не помогает, и глобально ничего не меняется. Тогда уже придётся думать о целесообразности нахождения данного сотрудника в команде.
В первые дни после 24 февраля 2022 года многие предприниматели почувствовали, что эффективность их команды снизилась. Люди были поглощены информационной повесткой и решали возникающие личные проблемы.
Мы поняли, что это может негативно отразиться на деятельности нашей компании и выработали комплекс мер, который позволил нашим сотрудникам оставаться такими же продуктивными, как раньше.
Во-первых, у нас много работы – прокрастинировать и переживать некогда. Во-вторых, мы обеспечиваем постоянную информированность всей команды. Постоянно выпускаем новости и на каждой планёрке разъясняем, как обстоят дела в компании.
На таких еженедельных встречах рассказываем о том, как двигаются продажи и сделки, что происходит с выполнением бюджета доходов и расходов. Это свидетельствует о том, что компания живёт и зарабатывает деньги. Сотрудники могут спокойно заниматься своими задачами и не беспокоиться, будет ли у них работа и гарантированный доход завтра.
В-третьих, мы принимаем правильные управленческие решения. Сразу после событий 24 февраля мы сделали интеллект-карту, в которой собрали всю информацию о том, что происходит сейчас на рынке с клиентами. Исходя из этой интеллект-карты провели небольшую внутреннюю стратегическую сессию с ключевыми сотрудниками компании, наметили изменения в нашей продуктовой матрице, в клиентских сегментах. Следующим важным управленческим решением стала корректировка курса, продуктов и портрета клиента.
В-четвертых, увеличили число управляющих воздействий. Добавили еженедельную координацию (аналог планёрки – прим. редакции), где подводим итоги недели и формулируем задачи по найму, продажам и маркетингу на следующую неделю, руководители отчитываются о ходе своих проектов. Мы внедрили в компании более жёсткий и требовательный менеджмент, чтобы добиваться результатов, несмотря на изменившуюся внешнюю среду.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
