Переход на налоговый режим, при котором бизнес обязан платить налог на добавленную стоимость, зачастую требует пересмотра финансовой модели. В компании D1, которая производит мягкую мебель, это понимали. Из-за увеличения налоговой нагрузки, а также изменившейся конкурентной среды, требовалось снизить расходы и повысить маржинальность. О том, как компания увеличила средний чек на 35% и смогла привлечь новую аудиторию благодаря смене позиционирования, порталу Biz360.ru рассказал совладелец D1 Андрей Юрченко.
Андрей Юрченко – совладелец компании D1. Окончил Московский институт электронной техники. Около семи лет работал в компании IKEA в отделе по коммуникации с партнёрами-производителями, после этого занимался открытием мебельного производства в Саратове. В 2019 году вместе с Ильшатом Забировым создал мебельное ателье, которое производило диванчики для домашних животных. В 2020 году проект перерос в компанию по производству мягкой мебели Dee One, которая позже была переименована в D1.
Мы работаем с 2020 года. Начинали с небольшого цеха, делали мебель для животных. В первые три года мы росли буквально в десять раз каждый год. Потом, когда крупные игроки вышли на рынок, рост немного замедлился.
Сейчас наши производственные площади составляют 3500 квадратных метров. У нас полный цикл производства. Продаём через собственный интернет-магазин, агентские сайты, сети региональных дилеров.
Отдельное важное направление – продажи через маркетплейсы. Входим в топ-10 селлеров на Ozon в категории «диваны и кресла». В «Яндекс Маркете» мы пока чуть пониже, но в ноябре тоже вошли в топ-10.
Также у нас есть небольшая собственная розница. Предоставляем услуги по сборке, подъёму, логистике. Предлагаем собственную доставку до клиента, доставку транспортных компаний или маркетплейсов.
За 2024 год произвели 20 000 диванов. В этом году цифры будут немного меньше. И дальше я объясню, почему.
Ещё в 2024 году мы понимали, что бизнесу скоро потребуются серьёзные изменения. Мы работали на УСН, но в результате реформы системы налогообложения лимиты по допустимым доходам для этого режима снизились. И мы знали, что перестанем укладываться в них.
Я начал рассматривать различные финансовые сценарии, чтобы определиться, какая система налогообложения нам нужна. Вместе с финансовым директором мы сделали расчёт, провели анализ. Кроме того, «для подстраховки» привлекли на аутсорсе специалиста непосредственно из области налогов. Это как в лечении: если вопрос серьёзный, лучше получить мнения нескольких врачей. Внешний консультант тоже проанализировал данные нашей компании.
Мы пришли к одному и тому же выводу: общая система налогообложения (ОСНО) будет для нас оптимальным вариантом. У нас производство, а значит – достаточно большие суммы входящего НДС. При общей системе его можно принимать к зачёту.
Переход на ОСНО вызвал изменения во всех аспектах нашей работы. В первую очередь это коснулось товарной линейки. У нас достаточно большая доля продаж на маркетплейсах, поэтому мы активно развивали бюджетный ассортимент. Играли в «ценовые войны», чтобы поддерживать уровень продаж и производства. Мы снижали цены – конкуренты тоже: в результате рентабельность падала у всех.
Мы решили отказаться от эконом-сегмента, который составлял основную часть наших товаров. Конкуренция в этой нише очень высокая, а маржа небольшая. И при увеличении выпуска дешёвых товаров с низкой рентабельностью у нас бы просто не сошлась экономика.
Идея перехода в более высокий ценовой сегмент назрела не только по «налоговым» причинам. Дело ещё и в специфике отрасли. В производстве мягкой мебели высокая доля ручного труда. И при росте объёма появляются дополнительные сложности.
Например, мы увеличили выпуск на 30-40%. И там, где может справиться один человек, нам нужно условных полтора человека. В реальном мире это значит, что надо брать второго сотрудника – но это дорого. А если повысить нагрузку на каждого рабочего на те же 30-40%, то возрастает доля недочёта – в производстве и при отгрузках.
Кроме того, при увеличении объёма автоматически увеличивается количество транспортных повреждений. Товар возвращается обратно, что создаёт дополнительную нагрузку на кладовщиков, логистов и сотрудников других отделов.
Обновили ассортимент
Мы отсекли часть дешёвых товаров, оставив только самые маржинальные модели. Выпустили несколько новинок, и одна из них стала очень успешной на маркетплейсах. Эту модель дивана мы назвали «Долгожданный отпуск». Стали выбирать интересные материалы. Для «Долгожданного отпуска» использовали трендовую ткань с вельветовой текстурой.
Затем мы нашли новый хит продаж с помощью соцсетей. Один из наших роликов в заблокированной соцсети набрал два миллиона просмотров. Так мы увидели, что к определённому типу изделий (о нём расскажу чуть ниже) есть очень сильный интерес аудитории. Мы начали развивать это направление – оно на самом деле оказалось востребованным.
При разработке товаров мы ориентировались, в том числе, на требования маркетплейсов к логистике. Мы так упаковали диваны и кресла, чтобы их было удобно грузить и перевозить: товар помещается на одну палету.
Отказались от склада
Раньше мы арендовали большой склад – это огромные операционные затраты. Арендная ставка и так была достаточно высокой, а после 1 января 2025 года она выросла ещё больше. Мы отказались от склада и начали работать «под заказ». Сокращение затрат, связанных со складской логистикой, позволило нам повысить рентабельность.
Если бы меня год назад спросили, готов ли я работать без склада, я бы точно сказал «Нет». Ведь клиенты хотят получать купленную мебель как можно быстрее. По факту оказалось, что покупатели готовы ждать. Сейчас я считаю очень большой ошибкой, что мы не отказались от склада раньше.
Трудностей на этом пути было много – нам практически пришлось выстраивать заново все процессы. Мы реорганизовали производство, изменили штатное расписание, отладили логистику. На это ушло около трёх месяцев.
Сократили персонал
Мы посчитали, какое количество сотрудников потребуется при работе по новой схеме. В результате пришлось сократить коллектив примерно на 30%. Это коснулось и рабочих, и менеджеров. Решение было сложным, но вынужденным. Оно тоже позволило серьёзно сэкономить.
Повысили цены
Мы начали их повышать ещё в конце 2024 года, чтобы компенсировать снижение рентабельности из-за уплаты НДС. После этого у нас было ещё несколько волн увеличения цен. Они связаны, в первую очередь, со сменой условий на маркетплейсах. Один только Ozon за год шесть раз повышал комиссию – теперь она составляет 35%, для нас это много. Дважды за год подорожала логистика. Да и в целом инфляцию никто не отменял.
Сменили позиционирование
В том ролике, взлетевшим на миллионы просмотров, мы показали диваны на базе механизма «аккордеона», которые раскладываются вперёд. Мы придумали ему новое позиционирование – «Складная кровать 3 в 1: диван, кровать и ортопедический матрас». Мы продаём его не как раскладной диван, а именно как кровать. Продвигаем этот товар так: «Диван для тех, кто хочет спать на кровати, но есть место только для дивана». Жильё у большинства покупателей не самое большое, многие хотят функционально использовать своё пространство, и мы решаем эту проблему.
Мы сняли серию роликов про этот продукт, и они просто разорвали заблокированную соцсеть. Один ролик набрал 6,5 млн просмотров, после него к нам пришло 10 тысяч подписчиков. Теперь мы позиционируем себя как «производитель складных кроватей 3 в 1». 95% нашего контента именно про это – у аудитории есть чётко выраженный запрос на такую продукцию.
Усилили контент
Мы ушли от визуализаций и стали делать «живые» фотографии. Переснимаем весь ассортимент, вложив в это немалые для нас деньги. В сегменте дешёвой мебели на качество контента особо не обращают внимание. Но когда диван стоит выше определённой суммы, то клиент уже очень избирателен, и контент выходит на первый план. Люди хотят внимательно рассмотреть, что они получат. Ни одна визуализация, ни один ИИ не могут сделать фотографическое качество и показать, как действительно будет выглядеть товар.
Запустили новое B2B-направление
Сделали акцент на привлечение контрактных заказов. Предлагаем услуги по комплексному оснащению объектов размещения и государственных учреждений. Расширили сеть надёжных партнёров с которыми вместе решаем вопросы по поставке мебели других категорий. Уже успели поработать с сетевыми гостиницами (Park Inn), вузами (РАНХиГС), а также другими B2B-заказчиками.
Составили прогнозируемую финансовую модель
Раньше мы могли смотреть и анализировать статистику только по прошедшим периодам. Но мне этого было мало: я хотел видеть прогнозы на будущее. Другими словами – посчитать рентабельность какого-то периода ещё до того, как он наступил.
Мы построили в учётной системе «1С:УНФ» математическую модель, в которой взяли за основу бюджет доходов и расходов. Она прогнозирует на основе имеющихся данных по прошедшим периодам, сколько мы получим и потратим в ближайшие 1-3 месяца. Так мы можем предсказать, какая рентабельность у нас будет в конце периода. Теперь наша главная цель – рентабельность, а не увеличение выпуска «в штуках», как раньше.
Подробнее о построении финансовой модели совладелец D1 Андрей Юрченко рассказал на конференции для малого бизнеса «1Событие»
Первые месяцы после «смены курса» стали для нас очень тяжёлыми. Ситуация осложнялась тем, что наши товарные карточки резко упали в выдаче маркетплейсов. При переходе на новую систему налогообложения мы сменили юрлицо – открыли ООО. В таком случае по правилам площадок нужно перевести на него все карточки товаров. Это значит, что мы теряем «раскачанные» карточки – наши позиции в выдаче снижаются.
На всю эту ситуацию наложились сложности с перестройкой производства и низкий сезон. Да и общая покупательская способность аудитории продолжала падать. С апреля по июль 2025 года продажи были очень невысокими. Но с августа начался рост, который продолжается уже почти полгода. Думаю, в ближайшие месяцы он не остановится. Средний чек за это время увеличился примерно на 35%.
Сегодняшние результаты – следствие многих действий. Но я бы отдельно отметил позиционирование. По сути, мы как делали диваны, так их и делаем. Но даже в очень консервативном сегменте диванов можно взглянуть на привычный продукт под другим углом. И если грамотно преподнести свой «новый взгляд» аудитории, она тоже будет смотреть на него по-новому.
Все наши действия – не заранее продуманный план, а постоянный процесс адаптации к текущим реалиям и попытка найти что-то новое. Мы ориентировались на ситуацию и пытались понять, как действовать дальше. Как в эволюции: выживает тот, кто умеет адаптироваться.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
