Пельмень в России - больше чем пельмень: как фуд-производство увеличило продажи в кризис

В кризис многие производители продуктов питания, работающие в премиум-сегменте, пытаются ориентироваться на более широкую аудиторию – и осваивают выпуск более бюджетных продуктов. Но владелец пельменного цеха «Домашняя еда» из Орска Руслан Елембаев не стал ухудшать качество и снижать цены – и не проиграл: падения продаж его продукции не произошло. О том, как увидеть в кризисе новые возможности, Руслан Елембаев рассказал порталу Biz360.ru.

Идея производить пельмени была у меня ещё со студенческих времён. Уже тогда я заметил, что в моём регионе нет марки пельменей, которая была бы лидером рынка. В разных городах, и даже в разных районах не слишком большого Орска любят разные пельмени. И у меня возникла мысль «объединить» весь регион одним видом пельменей.

Об этой идее я вспомнил в начале 2016 года, когда узнал об одной из программ поддержки малого бизнеса. Областное министерство экономического развития выделило грант для стартапов в размере 300 000 рублей. Чтобы его получить, нужно было написать бизнес-план и защитить проект. Я решил подать заявку на создание пельменного цеха.

Опыта в бизнесе у меня тогда не было. Но благодаря прочитанным бизнес-книгам в марте 2016 года я защитил свой проект, а в апреле получил грант. Конечно, для открытия цеха его не хватило – пришлось довложить свои накопления. Но без этих денег я бы не смог ничего начать. Общая сумма стартовых вложений составила около миллиона рублей.

С помещением для производства повезло: я нашёл в Орске бывший пельменный цех. На этом месте два или три раза пытались открыть производство пельменей, но каждый раз оно прогорало. Это вызывало некоторые опасения, но потом я плюнул и решил: у меня всё будет по-другому.

От получения гранта до открытия производства прошло примерно 4 месяца. В августе 2016 года я сам сделал первую партию пельменей, развёз её по магазинам и получил от них первые заявки. Один из первых заказчиков купил у меня 5 кг – для меня это был колоссальный заказ.

Ещё даже не успев открыться, я совершил большую ошибку: купил за 176 000 рублей пельменный аппарат. Вскоре выяснилось, что он не прокручивает фарш. Вызвал мастеров, ремонт обошёлся в 30 000 рублей. Вроде как-то наладили оборудование, но не сказать, чтобы стало намного лучше. На все эти мучения ушло несколько месяцев.

Потом мне сказали: чтобы фарш проходил через пельменный аппарат, в сырьё нужно добавлять воду. То есть настоящие классические пельмени такой аппарат выдавать не будет. Тогда я вообще перестал его использовать. Решил, что теперь мы лепим только вручную – и в этом будет наше рыночное преимущество. Так оно и получилось: некоторые покупают наш продукт именно потому, что у нас ручная лепка.

Оборудование – далеко не единственная проблема, с которой я столкнулся в первые месяцы работы. Самым сложным было найти качественный персонал. Через месяц после открытия я нанял первого сотрудника. Вскоре стало ясно, что он подворовывает, а в фарш добавляет воду. Я выгнал его и нанял другого – тот воровал ещё больше. Спустя полгода, наконец, нашёл человека, который работал честно. И я понял, что мне нужно создать на производстве традицию не воровать.

Моей ошибкой было то, что в начале я никого из сотрудников не контролировал. За первые полгода получил хороший опыт: доверяй, но проверяй. Я прописал нормы выработки: например, из 10 кг фарша на следующий день должно получиться 20 кг готовых пельменей. Чтобы никто не разбавлял фарш водой, с каждой партии снимаем пробу: варим по 10-20 штук из каждого замеса. В цеху установлены онлайн-камеры, которые я могу контролировать, не находясь на производстве.

Но всё-таки главное, помимо контроля – хорошие отношения со всеми сотрудниками. Конечно, иногда приходится применять санкции и штрафы. Но в целом у нас очень добрая атмосфера. Я даю сотрудникам оплачиваемый выходной на день рождения, дарю подарки на Новый год и 8 марта. Как можно что-то серьёзно требовать от людей, если их постоянно гонять и оскорблять? Создавать хорошую атмосферу в любом случае лучше, чем постоянно следить за камерами и всех обыскивать.

На старте я был не до конца уверен в своей продукции. Поэтому начинал с маленьких магазинов на окраине. В первое время, пока я налаживал производство и разбирался с проблемами, продажи были так себе. Несколько месяцев закончил с убытком.

Постепенно я справился с воровством на производстве, и показатели стали расти. Я начал «отбивать» аренду и другие расходы. Затем проект вышел в плюс. По итогам первого «плюсового» месяца чистая прибыль составила 2000 рублей. Для меня это была победа. Я понял: работать можно. Надо просто увеличить число точек продаж, расширить ассортимент и нанять хороших сотрудников.

А дальше мы зарекомендовали себя на рынке. Мы честные, ответственные, магазинам удобно с нами работать. Если покупатели жалуются на качество, магазин может вернуть нам остатки партии, и мы бесплатно привезём новую партию.

В нашей сфере очень важно уметь продавать. Но это значит не «впаривать зимой снег», а строить с клиентами долгосрочное сотрудничество. Сейчас с нами работают большие магазины и крупные локальные сети - «Лаванда», «Светофор», «Купцы». Наши пельмени продают примерно 150 магазинов Орска, а также соседних городов и посёлков. Среди них – Ясный, Домбаровский, Медногорск, Светлый, Гай. Сейчас мы выпускаем примерно 400-500 кг продукции в день. Объём не такой большой, но для нашего региона это неплохо.

Понятно, что ручная лепка предполагает более высокую цену изделий, чем машинная. Если честно, я боялся выходить на рынок с дорогой продукцией. Но в книгах по маркетингу часто пишут: «Не бойтесь продавать дорого». Упаковка наших пельменей стоит 270-290 рублей, мы продаёмся в высоком ценовом сегменте.

Раньше я хотел придумать один вид пельменей, который мог бы объединить всех. Оказалось, это невозможно. Сначала пробовал делать пельмени из говядины – просто потому, что они мне нравятся. Но в России едят пельмени в основном из свинины, и мои говяжьи пельмени не пользовались спросом. Тогда я сделал продукт, который назвал «Мамины пельмени» - 70% свинины, 30% говядины.

Года через полтора начал расширять линейку товаров, выпустив «Бабушкины пельмени» - 70% говядины, 30% свинины. Третьим видом стали пельмени из 100% говядины. В самом начале они «не пошли», но однажды я уточнил у магазинов, сколько они продают говяжьих пельменей. Оказалось – примерно 10% от общего объёма в этом сегменте. Это значит, что рынок есть – пусть и небольшой. Я решил попробовать снова, и магазины начали заказывать пельмени с говядиной. Потом мы стали делать манты, купаты, вареники, хинкали.

В создании новых продуктов не обошлось без ошибок. Одной из них стала попытка вывести на рынок замороженные бургеры. Я развёз почти по всем магазинам 500 бургеров и за месяц продал всего одну штуку. Так я понял, что каждую новинку необходимо тестировать. Теперь мы выбираем несколько магазинов и завозим туда немного новой продукции. Если всё хорошо – отгружаем в другие магазины. Продукт может быть вкусным, как те же бургеры, но при этом «не пойти».

Мы улучшали наши продукты в основном благодаря нашим магазинам. Когда я развозил товар, то спрашивал, что говорят про наши пельмени. Кто-то сказал, что мало жира, кто-то – что много лука. После этих замечаний мы вносили изменения в рецепты. Можно сказать, что в развитии продукта я всегда подстраивался под рынок.

Когда в марте этого года стало понятно, что наступил кризис, я почувствовал страх и неопределённость. К тому же у меня, как и у многих предпринимателей, были кредиты, которые надо как-то возвращать. Я решил начать с самого главного – с продаж. Лучше меня мою продукцию всё равно никто не продаст. Поэтому первое, что я сделал – отправил торгового представителя в отпуск без содержания и выехал продавать сам. Мне это было не в новинку: раньше я несколько лет работал в найме торговым представителем.

Я начал искать новые магазины, с которыми мы до этого не сотрудничали. Нашим действующим партнёрам я предлагал дополнительный ассортимент – позиции, которые они раньше у нас не брали. Объехал все точки, которые когда-то отказались с нами работать. И в некоторых из них мне сказали: «Да мы ничего против ваших пельменей не имеем – просто вы сами пропали. Люди спрашивают про вашу продукцию, почему не заезжаете?»

И в этот момент, когда бизнес должен «страдать из-за кризиса», у нас выросли продажи. По марту и апрелю мы даже превысили прошлогодние показатели, май отработали на уровне 2019 года. В марте я думал только о том, как бы не закрыться и оплатить кредиты. А сейчас думаю, как завоевать новые рынки. Есть куда расти и расширяться.

У меня также были опасения, что, поскольку наша продукция по местным меркам довольно дорогая, то клиенты перейдут на дешёвые пельмени. Но этого не произошло: большинство из них продолжает покупать наши полуфабрикаты. В марте я задумывался о том, чтобы выпускать продукцию в низком ценовом сегменте. Но довольно быстро от этой мысли отказался - не хотим «пачкать» наш бренд низкокачественными изделиями.

Когда я взял на себя функции торгового представителя, это было не в ущерб управлению. Бизнес-процессы у нас отлажены, всё может работать и без меня – по крайней мере, пару недель. Сотрудники сами заказывают мясо и муку, я только расплачиваюсь с поставщиками.

Параллельно с налаживанием продаж я начал торговаться с арендодателями и компаниями, которые оказывали нам услуги на аутсорсинге. Это бухгалтерия, ветслужба, рекламные агенты. Они пошли на уступки, сделали скидки. В рамках антикризисных мер мы отказались от рекламных баннеров, а также от услуг некоторых аутсорсеров.

Правда, уменьшить сумму аренды у меня не получилось – арендодатель сказал, что ему тоже тяжело. Он сделал скидку лишь на место в гараже для нашей машины на его базе. Я отступил. Всё-таки в отличие от многих других бизнесов, мы сейчас полноценно работаем. И я подумал, что настаивать на скидке было бы не совсем правильно.

Начали проводить оптимизацию в цехе – и нашли изъяны и дыры в производственном процессе. То есть для нас кризис на самом деле получился временем новых возможностей. Если бы не кризис, я бы не узнал, где можно сэкономить и что можно оптимизировать. Уменьшать ассортимент нам не пришлось – мы отказались только от чебуреков.

Производственный персонал мы не сокращали. Но когда у одной из сотрудниц была температура, я отправил её в отпуск на две недели. Также отправил на самоизоляцию всех сотрудниц старше 65 лет. Потом, когда всё более-менее стабилизировалось, мы их опять вернули.

До кризиса я работал с поставщиками «на доверии» - у меня перед ними были долги. Я рассчитывался за партию сырья уже после того, как мы её перерабатывали. Фактически это выглядело так: берём новую партию и рассчитываемся за предыдущую. Поставщики мне доверяли и спокойно отгружали товар на суммы до 100-150 тысяч рублей.

Одна из примет любого кризиса – взаимные неплатежи между бизнес-партнёрами. В тяжёлые времена все стараются заплатить как можно позже или не платить вообще. Но в этом смысле я решил идти «против течения». Несмотря на все сложности, в марте-апреле погасил все текущие долги перед поставщиками. Теперь плачу за каждую новую партию сырья сразу же, при получении.

На первый взгляд – шаг не совсем логичный. Тем более большинство поставщиков понимает ситуацию и готово идти навстречу в вопросах рассрочки. Но в результате я от этого шага серьёзно выиграл. «В плюсе» - прекрасные отношения с поставщиками и экономия на закупках: теперь партнёры гораздо охотнее соглашаются на скидки, чем раньше - ведь я плачу за товар сразу же!

И в работе с магазинами я стараюсь идти им навстречу. Для моего бизнеса важно, чтобы они не закрылись в кризис и продолжали работать. В некоторых магазинах дела идут не очень, и они должны мне денег. Но я всё равно отгружаю им товары в долг на свой страх и риск. Сейчас все должны друг другу помогать. Надо сказать, магазины в основном держатся. Люди как покупали продукты, так и будут покупать. Закрывшихся из-за кризиса магазинов в нашем регионе очень мало. Я думаю, они бы и так закрылись, просто кризис их дожал.

Несмотря на кризис, у нас большие планы по развитию. Хотим купить машину, которая делает готовые кружочки из теста – это существенно облегчит процесс. Хотим более мощную мясорубку, будем покупать новые морозильники.

Но несмотря ни на что, ручную лепку мы всё равно оставим: это наш «конёк». Даже если у нас будет большой объём, я всё равно не хочу делать пельмени аппаратным способом. Лучше откроем второй цех и создадим новые рабочие места. Сейчас у нас 16 сотрудников, а при машинном изготовлении с таким же объёмом справились бы 2-3 человека.

Также в планах – выход в соцсети. В это сложно поверить, но все 4 года мы работали без всякого онлайна. У нас нет ни сайта, ни страниц в соцсетях. Один из основных наших рекламных каналов – уличные баннеры. Но мне всё чаще говорят, что я «не туда бью» - надо заводить страницу в Instagram и рекламироваться в этой сети. Скорее всего, мы так и сделаем.

Стратегию продаж планирую оставить без изменений: работать через «отдельные» магазины и региональные сети. Заходить в федеральные сети мы не собираемся. Я проводил с ними переговоры, но они «заломили» такие бонусы себе и штрафы мне, что я понял: лучше и не начинать. К тому же сети по договору оплачивают товар с задержкой в 45 дней. А местные магазины платят мне «с продаж» или даже сразу после отгрузки. Мне проще работать с ними – я сам как покупатель стараюсь ходить «к местным».

В Орске сейчас, как и везде, далеко не всё хорошо, но город живёт. Жалко только, что через «Магниты» и «Пятёрочки» деньги уходят из региона. В этом смысле хороший пример даёт соседний город Новотроицк. Там едят только продукты собственного производства. Все производители из других городов, кто «заходит» к ним с продуктами, прогорают. Я тоже был в их числе и вылетел оттуда буквально за месяц. Хорошо, если и у нас в городе будет такая традиция – есть только своё. Ещё один хороший выход – законодательно установить в сетях долю местной продукции. И тогда не надо думать, как создавать в регионе рабочие места – они сами собой появятся.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360