Многие российские предприниматели столкнулись с тем, что геополитические события начала 2022 года стали травмирующим фактором не только для их бизнеса, но и для команды. При этом даже если они и хотели бы психологически поддержать своих сотрудников, то зачастую не знают, как это сделать. Исследования учёных Мичиганского университета и Университета Британской Колумбии доказывают, что владельцам бизнеса важно проявить эмпатию к сотрудникам в сложные периоды и оказывать им конкретную помощь. О действенных мерах поддержки рассказано в статье «Управление в трагический период», вошедшей в сборник «Организационная устойчивость». С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего книгу, мы с небольшими сокращениями публикуем эту статью.
Иногда трагические обстоятельства бросают нам вызов, к которому мы просто не готовы. Трагедии могут происходить на уровне отдельной личности (например, у кого-то из сотрудников диагностировали рак или он потерял родственника из-за неожиданной болезни), а могут быть происшествиями более крупного масштаба: природная катастрофа разрушила целый район города, в результате чего сотни людей погибли, пострадали и остались без крова.
Такие события могут вызвать невыразимую боль не только у их участников, но и у тех, кто видит, какое несчастье выпало на долю коллег, друзей или даже незнакомых людей. Эта боль преследует их и на рабочем месте. В такие моменты, когда человек ищет смысл жизни и причину надеяться на лучшее будущее, книги по правилам управления нас подводят.
Но в периоды общей боли и замешательства руководители тем не менее могут кое-что сделать. Сама ваша должность даёт возможность помочь отдельным сотрудникам и всей компании встать на путь исцеления, предприняв действия, демонстрирующие ваше сострадание, и вызвав таким образом сочувственную реакцию во всей компании.
Когда люди думают о сострадании, первое, что многим приходит в голову, – это эмпатия. Но хотя участливое отношение может успокаивать, оно не порождает дальнейшую реакцию и, таким образом, ограничивает возможности компании организовать исцеление. Наши исследования показывают, что сочувственный подход в руководстве предполагает проведение в какой-либо форме публичной, пусть и небольшой, акции, цель которой – облегчить страдания людей и, следовательно, вдохновить других вести себя так же.
Президент и генеральный директор TJX Эдмонд Инглиш, семь сотрудников которого погибли на борту самолёта, врезавшегося в башню Всемирного торгового центра 11 сентября 2021 года, вскоре после теракта собрал весь персонал, чтобы подтвердить имена погибших. В тот же день он связался с психотерапевтами, помогающими справиться с утратой близкого человека, и арендовал самолёт, чтобы доставить родственников жертв из Канады и Европы в штаб-квартиру компании во Фреймингеме, штат Массачусетс. Инглиш лично встретил родственников на парковке у офиса в полночь 15 сентября. Хотя он дал сотрудникам несколько выходных после теракта, многие, как и сам Инглиш, решили выйти на работу и поддерживали друг друга в первые дни после трагедии.
Напротив, сразу же после терактов в Нью-Йорке руководители одного издательства, располагавшегося рядом с разрушенными башнями-близнецами, отказались нарушать обычный режим работы. На следующий день после атаки компания продолжала проводить запланированные встречи и не обеспечила практически никакой поддержки сотрудникам, не дав им выразить свою боль и поделиться ею друг с другом.
Что сумел сделать Инглиш и другие лидеры, и не сумели руководители издательства, так это способствовать проявлению сочувственной реакции сотрудников на двух уровнях. Первый – то, что мы называем «контекст для осмысления»: лидер создаёт обстановку, в которой люди могут свободно выражать и обсуждать чувства, что, в свою очередь, помогает им осмыслить болезненные события, успокоиться или успокоить собеседника и представить более оптимистичное будущее.
Второй уровень – это «контекст для действий»: лидер создаёт обстановку, в которой те, кто испытывает боль или становится её свидетелем, могут найти способы облегчить своё или чужое страдание. Мы провели глубокий анализ действий руководителей, сталкивавшихся с самыми разными кризисами, и выяснили: те, кто управлял с сочувствием и эффективно проводил свои организации через кризис, прибегали к некоторым общим методам, помогающим сотрудникам осознать ужасные события и позволяющим двигаться после них дальше.
Серьёзная психологическая травма, трагедия или горе могут заставить людей заниматься бесконечным самокопанием. Мы говорим о назойливых и мучительных вопросах о том, как человек проживает свою жизнь: «Почему это произошло? Мог ли я это предотвратить? Как мы с этим справимся? Почему я?» А у свидетелей трагических событий, которые непосредственно не пострадали, может возникнуть вопрос: «Почему не я?»
В ваши задачи как лидера не входит искать ответы на эти вопросы. Но нереально и неразумно требовать, чтобы сотрудники искали их лишь в свободное время, за пределами офиса. Вместо этого вы можете создать обстановку, позволяющую людям самим проработать эти вопросы так, чтобы они, наконец, осмыслили происходящее и начали исцеляться.
Начать можно, подав пример другим и продемонстрировав человечность. Возможно, вы испытываете те же эмоции, что и сотрудники, – от глубокой печали, тревожности и неуверенности до гнева и непреклонной решимости. Открытое выражение этих чувств может оказать сильное влияние на тех, кто это увидит, особенно в периоды наиболее острых переживаний.
Когда люди знают, что могут не скрывать свою боль в офисе, они не будут тратить энергию на её подавление или игнорирование; в результате они смогут легче и эффективнее вернуться к работе. Это, в свою очередь, может усилить целебное воздействие, поскольку возвращение к повседневным занятиям – само по себе лекарство.
И наоборот, когда люди подавляют эмоции, они не знают, как и куда направить свою энергию, поэтому им очень трудно сосредоточиться на работе. От этого также может пострадать их преданность организации.
Мы опрашивали сотрудников архитектурной фирмы, где, несмотря на их героические усилия, клиент неожиданно скончался прямо в коридоре. Руководители компании не обсудили это происшествие публично; шокированные и деморализованные, люди не знали, как им реагировать, если нечто подобное случится снова. Одни мучились чувством вины из-за того, что не смогли спасти жизнь человека. Другие ощущали слабость и беспомощность, потому что у них не было возможности скорбеть в присутствии коллег.
Они пережили совместный неприятный опыт, но не могли утешить друг друга и даже признать, что совершили невероятные усилия по спасению посетителя. Это происшествие повредило не только тем, кто непосредственно в нём участвовал, но также отношениям и климату во всей компании. Ведя себя так, будто ничего необычного не произошло, руководство продемонстрировало сотрудникам, что компания не считает их за людей. Между ними и управленцами возникла брешь, которая так никуда и не делась.
Ещё один кажущийся простым, но очень важный аспект демонстрации человечности – это присутствие, физическое и эмоциональное. Оно показывает сотрудникам, что организацию волнует то, что с ними происходит, и она сделает всё, чтобы помочь им в трудные времена.
Руководители также могут помочь сотрудникам во время стресса, удовлетворив их насущные потребности; это даст возможность и время осознать случившееся и задуматься о преодолении кризиса. По этой причине, в частности, друзья и соседи приносят еду тем, у кого умер кто-то из родных; так же можно поступать и в организации.
Дочь сотрудницы одной консалтинговой фирмы, участвовавшей в нашем исследовании, попала в ужасную автомобильную аварию вдали от дома. Чтобы облегчить положение этой женщины и её мужа, руководство компании арендовало квартиру около больницы. Это сняло часть стресса с родителей и дало им возможность сосредоточиться на здоровье дочери.
Процесс осмысления также можно поддержать разъяснением и укреплением ценностей организации – напомнить людям о высокой цели их работы, даже если им приходится преодолевать серьёзные жизненные проблемы.
Когда на сотрудников Newsweek неожиданно обрушилось горькое известие о смертельной болезни редактора Мейнарда Паркера, главный редактор Ричард Смит сразу подчеркнул преданность компании журналистскому сообществу и обязательство оставаться новостным изданием мирового уровня. Он создал обстановку, в которой люди могли работать изо всех сил и в то же время разделять своё горе из-за того, что Паркер проигрывает сражение с лейкемией. Смит ежедневно сообщал о состоянии Паркера и подчеркивал, что компания делает всё, чтобы тот получал лучшую медицинскую помощь. Зная, что они могут свободно говорить о своих чувствах и что Паркер получает самое квалифицированное лечение, сотрудники Newsweek могли сосредоточиться на выполнении обязательства оставаться ведущим новостным журналом. Это было особенно важно, потому что Паркер сам был предан этой цели.
Марк Уайтейкер, сменивший Паркера на посту редактора, так сформулировал то, как реакция Смита и других руководителей помогли сотрудникам пройти через кризис. «Думаю, это заставило людей понять: «Ага, если я, боже сохрани, попаду в такую же ситуацию, эта компания меня не бросит». Это почти неосязаемое, но очень мощное ощущение, – вспоминает Уайтейкер. – То, как вы относитесь к трагедиям, болезням, неудачам в жизни не только самых высокопоставленных сотрудников, но и рядовых, определяет ваши ценности как организации».
И последнее замечание об осмыслении: символические жесты могут оказывать особенно сильное воздействие.
Через два дня после терактов 11 сентября королева Елизавета II попросила военнослужащих исполнить «Звёздно-полосатый флаг» во время смены караула у Букингемского дворца. Это невероятное нарушение многовековой традиции, берущей начало с 1660 года, дало возможность тысячам американцев, находящимся вдали от дома, а также всем, кто их поддерживал в других странах, отдать дань уважения и скорби.
Контекст для осмысления – исключительно важный компонент создания сочувствующей организации, но по-настоящему высвободить её целительную силу лидеры могут за счёт формирования контекста для действий. Как руководитель, вы можете подать правильный пример, чтобы разбудить потенциал сострадания, а также использовать инфраструктуру организации, чтобы подкрепить его действиями.
Возможно, самый важный шаг, который вы можете предпринять, – это продемонстрировать пример поведения, которое хотели бы видеть у других. Часто люди не уверены в том, уместно ли приносить личные проблемы на работу, или просто не знают, как что-то сделать. Вы можете показать им, использовав свой статус и публичность как лидера.
Когда пожар уничтожил несколько кварталов, где проживали студенты бизнес-школы Мичиганского университета, бывший ректор Джозеф Уайт, выступавший с ежегодным посланием, прервал свою речь, обычно тщательно подготовленную и строго официальную, сделав несколько очень личных замечаний. Он заверил студентов, что школа обеспечит их жильём, и в знак поддержки выписал чек от своего имени. Новость о поступке Уайта быстро распространилась, в кампусе была организована акция помощи: выпускники, преподаватели и сотрудники школы помогали искать жильё, собирали деньги и вещи для пострадавших от пожара студентов.
Также лидеры могут использовать своё влияние, чтобы перераспределить ресурсы на поддержку людей, оказавшихся в трудной ситуации.
Сразу после событий 11 сентября фирма по связям с общественностью MWW Group из Ист-Рутерфорда, штат Нью-Джерси, перераспределила свои ресурсы таким образом, чтобы сотрудники могли взять свободные дни и поработать волонтёрами в организациях, оказывающих помощь.
Когда случается трагедия, можно использовать инфраструктуру компании (её официальные и неофициальные связи, рабочие процедуры), чтобы найти необходимые ресурсы, генерировать идеи, координировать работу групп, которые в обычной ситуации не пересекаются, и сообщать сотрудникам информацию о том, что произошло и как компания на это реагирует.
Компании также могут ввести новые процедуры специально для того, чтобы ускорить оказание помощи в кризисной ситуации.
Когда сотруднику Cisco, находившемуся в Японии, потребовалась неотложная медицинская помощь, он не мог найти в местных медицинских учреждениях англоговорящих сотрудников. Поэтому Cisco решила не допускать, чтобы кто-то ещё из её людей оказался один в такой ужасной ситуации, и разработала систему поддержки, обеспечивающую медицинскую помощь за границей всем сотрудникам и членам их семей.
Эта система оказалась востребована в весьма неожиданных обстоятельствах. Так, в 1998 году из-за общественных беспорядков в Индонезии сотрудники Cisco в Джакарте оказались в самом центре конфликта. Компания по оказанию международной медицинской помощи, услугами которой пользовалась Cisco, послала в её штаб-квартиру в Джакарте карету скорой помощи, которая смогла проехать по заблокированным улицам. Сотрудников спрятали в машине под одеялами и вывезли на покинутую военную авиабазу, откуда их благополучно забрал специально присланный самолёт.
Важно отметить, что инициировать реакцию в организации не обязательно должны руководители. Их задача – увидеть и поддержать спонтанные инициативы по проявлению сочувствия на нижних уровнях компании. В организациях, которые вдохновляют на сопереживание, действия рядовых участников могут получить распространение и оказать поистине трансформационный эффект.
В больнице Фута в Джексоне, штат Мичиган, сотрудники захотели помочь коллеге, который потерял трёх близких родственников. Они обратились с просьбой разрешать им жертвовать свой отпуск или свободное время в пользу тех, кому нужны дополнительные выходные. Теперь пожертвование в виде времени стало официальной политикой больницы, хотя, конечно, оно остаётся добровольным.
В Newsweek, когда заболел Мейнард Паркер, один сотрудник организовал сдачу крови и тромбоцитов, другой помогал с домашними делами его семье, а третий сидел с детьми. Ещё одну инициативу снизу проявили сотрудники банка Morgan Stanley, который был крупнейшим арендатором во Всемирном торговом центре и занимал 22 этажа в одной из разрушенных башен. После теракта невозможно было получить информацию о пострадавших. Её сбором занялись представители клиентской службы из другого подразделения банка; также они создали сайт, чтобы помочь Morgan Stanley реагировать на нужды семей сотрудников.
Как показывают все эти истории, будучи вписанным в культуру и структуру организации, сострадание может оказаться заразительным. В самом деле, то, что мы называем «позитивной спиралью сочувствия», когда один акт отзывчивости подпитывает другие, – явление распространённое.
Трудно задокументировать то положительное воздействие, что оказывает сочувствие на удержание сотрудников в организации и результаты их работы. Ясно одно: сотрудники вознаграждают компании, которые относятся к ним по-человечески.
11 декабря 1995 года пожар уничтожил завод Malden Mills в Массачусетсе. Вместо того чтобы, получив $300 млн. по страховке, построить завод на новом месте или вовсе уйти на покой, владелец Аарон Фойерстейн решил восстановить его. Он объявил, что выплатит зарплату за декабрь всем 3000 сотрудников, и начал строительство. В январе он снова выплатил им зарплату, а потом и в феврале. Его щедрость впечатлила персонал: после открытия завода производительность труда на нём почти удвоилась.
И наоборот, если руководство отказывается помогать сотрудникам и предоставлять для борьбы с их проблемами организационную инфраструктуру, издержки могут оказаться весьма значительными. Люди, страдающие от боли, отвлекаются от работы, и, если эта боль не находит выхода, они могут стать невосприимчивы к окружающей действительности и не находить контакта с коллегами и клиентами. Заразительным может стать не только сочувствие, но и отчуждённость, которая идёт рука об руку с отсутствием отзывчивости.
Преданность организации разрушается не только среди тех, кто непосредственно пострадал от трагедии, но и среди их коллег, наблюдающих отсутствие внимания и заботы. Со временем, если организация не поддержит процесс оздоровления, пострадает её способность удерживать персонал.
Как однажды отметил наш коллега, кто-то всегда испытывает горе. Один человек страдает из-за смерти родственника. Другой находит невыносимыми межличностные конфликты в коллективе. Третий наблюдает за борьбой коллеги с серьёзной болезнью и не знает, как помочь. Нельзя уничтожить страдание и просить людей оставить эмоции за дверью.
Но можно использовать своё положение лидера, чтобы начать процесс исцеления. Своим присутствием вы можете смоделировать поведение, которое запустит процесс осмысления ужасных событий. А своими действиями – придать сотрудникам силы найти способы поддержать друг друга в трудные времена. Этот талант руководителя мы бы предпочли никогда не использовать, но жизненно важно воспитывать человечность, которая делает людей – и организации – великими.
Как компаниям стать более устойчивыми к внешним обстоятельствам, читайте в сборнике «Организационная устойчивость».
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
