Работа над ошибками: четыре важных шага на пути к идеальной компании

Нет компаний и предпринимателей, которые не совершали бы ошибок в бизнесе. Но одни совершают ошибки, не делают из них выводов – и снова наступают на те же грабли. А другие учатся на своих ошибках, извлекают из них уроки – и выводят свой бизнес на новый уровень. О том, как работа над ошибками помогает предпринимателю в построении клиентского сервиса и улучшении бизнес-процессов, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Динал» Андрей Попов.

Я занимаюсь окнами с 1996 года – фактически с момента основания рынка пластиковых окон в России. В какой-то момент я решил серьёзно исследовать вопрос: «Чем руководствуются люди при выборе окон?» 

Мы провели ряд опросов среди своих клиентов и выяснили: ключевым фактором является количество камер в пластиковом профиле. Камеры – это изолированные полости в профиле, ограниченные стенками. Их может быть от трёх до семи. Считается, что чем их больше – тем дороже и лучше окно. Поэтому при покупке окон большинство людей смотрят в разрезанный поперек профиль и считают количество камер. 

Я подумал: «Почему люди считают камеры и выбирают окна во многом по их количеству»? Вывод был неутешительным. Оконный рынок у нас создавали те, кто продаёт профильные системы. Они инвестировали огромное количество денег, чтобы поддерживать эту идею в головах покупателей - «выбирать окно по количеству камер». Мы, производители окон, тоже начали работать на эту идею и вкачивать в неё свои рекламные бюджеты. Нам она показалась лучшей (если не единственной) идеей, как выбирать окна. Но эту ситуацию нужно было менять. 

Количество камер в профиле – это важно. Но на самом деле при выборе окна нужно обращать внимание не только и не столько на это. Смотреть только на количество камер – значит, упускать более важные вещи. Получается, что ориентиры, которыми руководствуются клиенты при выборе окон, не являются верными. И я решил сформировать верные ориентиры.

Сначала нужно было определить истинные причины покупки окна: какие задачи и проблемы люди пытаются решить с их помощью. И понимая основания для покупки, постарались сделать максимально отвечающее этим запросам предложение. Например, в нашей линейке есть окна, которые могут открыть для проветривания одной рукой люди в инвалидной коляске. Если окна выходят на южную сторону, где солнце светит так, что плавится пластик, мы предлагаем изделия, защищающие от воздействия солнечного света больше обычных. 

Также мы увидели другую потребность при покупке пластиковых окон: чтобы дети не смогли их открыть и случайно выпасть. Мы разработали безопасные окна для детских комнат, садиков, школ. У них особая система замков – открыть их может только взрослый.

Мы создаём понятный выбор, от чего получаем удовольствие. Продажи – это, в первую очередь, помощь людям в решении их проблем. Любой из наших вариантов комплектации окон решает какие-то задачи. В результате клиент получает готовое решение, основываясь на том, что ему действительно требуется. Считаю, что это – честный подход по отношению к покупателю и рынку.

Мы назвали нашу концепцию «Понятные окна». Она позволила не только «отстроиться» от конкурентов. Она помогает нам совершенно по-другому выстроить отношения с клиентами. Мы действительно помогаем людям решить их реальные проблемы, и люди это видят. А менеджеры нашей компании чувствуют радость не просто от продажи, а в первую очередь от того, что помогли клиентам сделать правильный выбор. 

В 2017 году на конкурсе производителей и продавцов окон WinAdwards Russia мы победили в номинации «Торговая концепция». Это было для меня подтверждением, что я не сижу тут как дурак, изобретая больные мысли. Я очень рад, что за мной начали копировать эту идею многие компании. Я хочу, чтобы покупатели выбирали именно то, что им на самом деле нужно. 

Я к финансам никогда не имел особого отношения. Когда начинал бизнес в 1998 году, то просто горел желанием делать что-то новое и интересное. Мне хотелось поражать людей. И я считал, что если буду производить хорошие продукты и предлагать их клиентам – деньги придут сами собой. Финансы при таком подходе были для меня сложным и неинтересным вопросом. С этой иллюзией я провёл довольно длительное время. 

Но в какой-то момент такой образ мышления начал создавать проблемы. Стали возникать кассовые разрывы. Не хватало денег, чтобы оплатить счета, иногда даже – чтобы вовремя выдать зарплату. Жизнь заставила меня смотреть на финансы и думать о них в ежедневном режиме. 

Ситуацию удалось исправить с помощью финансового планирования. Я сам начал обучаться финансовому управлению только в 2017 году. На некоторых программах мои сотрудники учились вместе со мной. Я после каждой сессии делал домашнее задание – важной его частью было «обучить сотрудников». Они тоже проходили курсы, сдавали экзамены. Я рос сам и их за собой подтаскивал. Конечно, нельзя сказать, что сейчас я в этой сфере знаю всё – я продолжаю обучение. Но это путь в правильном направлении. 

Финансовая модель, которую я внедрил в компании, заключается в вовлечённости руководителей первого уровня во все процессы движения денег. У нас есть рекомендательный совет, который распределяет деньги, используя инвестиционный подход. Он собирается раз в неделю. Меня в совете нет, потому что когда я там – все смотрят на меня и ждут моего решения. А без меня люди берут на себя больше ответственности. 

Благодаря такой вовлечённости руководители начинают понимать, как деньги двигаются по компании. Они видят, сколько денег есть, сколько можно потратить. И они понимают, что не могут потратить больше. У них включается настоящая ответственность за финансовые результаты компании. 

В планирования нам помогает программа «1С:ERP». Раньше у нас была «1С:Бухгалтерия 7», но она уже устарела. Почти 2 года назад мы начали переходить на «1С:ERP». Это самый мощный инструмент из тех, что предлагает фирма «1С», и мы «запиливаем» его под нашу компанию. Мы наняли подрядчика, который помогает нам создать техзадание для кастомизации этого сервиса под наши нужды со следующего года. 

Ещё одной ошибкой нашей компании было отсутствие чётких целей. В 2014 году я их в первый раз сформулировал «для себя», но не стал делать это публично. Я просто отвечал себе на вопрос: чего я хочу добиться, зачем я работаю, куда и ради чего я двигаюсь. С 2018 года я начал озвучивать цели и для других сотрудников компании. То, что я не делал этого раньше – моя ошибка. 

Сейчас наша основная цель – сформировать в России высокую культуру на рынке светопрозрачных конструкций. Культура – это набор ценностей, и торговая концепция – часть наших ценностей. Не менее важный аспект – культура работы: как мы выполняем свою работу, что для нас является хорошим и плохим. 

Оконный рынок предлагает сейчас довольно скудный набор понятных клиентам ценностей. Это цена, количество камер и т.д. Мы хотим в этих ценностях вычистить ложное и добавить настоящее. Для этого мы «проводим агитацию» и выполняем свою работу на уровне наших ценностей. Хочется, чтобы мы, оконщики, действительно стремились делать очень хорошие изделия. 

Ещё одна наша глобальная цель – чтобы клиент долгие годы получал удовольствие от выбранного окна. Если самому человеку понятно, как и почему он выбирает окна, они будут радовать его длительное время. Для нас также важно, чтобы клиент получал удовольствие в процессе покупки и установки окон. Замена окон – процесс для клиента психологически сложный, и наша задача – сделать его как можно легче и приятнее.

По целеполаганию я не привлекал никаких экспертов. Просто задавал себе открытые вопросы и честно на них отвечал. Жизнь всегда заставляет торопиться, поэтому спокойно сформулировать ответ на вопрос «зачем?» бывает непростой задачей. Конечно, мне помогает коллектив. Я выношу на обсуждение те или иные моменты, пытаюсь получить отклик от своих сотрудников. 

Понятно, что коллектив не аплодировал стоя, когда я озвучил цели нашей компании. Мне приходилось объяснять, зачем это нам надо. Объяснял и на словах (мы каждую неделю проводим собрания на 30-40 человек), и на видеоматериалах. О цели всегда нужно напоминать. Один раз сказал про цель, и все ей горят – так не бывает. В этом задача руководителей – постоянно заострять внимание на цели. Количество повторений и объяснений цели не может быть большим. Их должно быть очень много, а потом ещё столько же. 

В итоге у сотрудников происходит изменение сознания. Сначала цель может показаться коллективу непонятной, но спустя какое-то время она начинает ему нравиться. Когда наш клиент нас благодарит, мы понимаем, что «попали» в его ценности и приложили руку к их созданию. И любой сотрудник начинает чувствовать себя причастным к большим целям. Человек чувствует себя важным и нужным, у него растёт самооценка, появляется причастность к чему-то большому. Работать в компании «с целью» гораздо круче, чем без цели. 

Коммуникация – это линии, которые соединяют как сотрудников, так и процессы. Задача любой успешной компании – чтобы скорость движения по этим линиям была очень высокой. Особенно в наше время – сейчас мы должны двигаться очень быстро. А для этого нужно, чтобы информация пролетала просто мгновенно. Если мы тормозим, то теряем в росте: кто-то работает быстрее и опережает нас. 

Одно из основных преимуществ компаний с выстроенной коммуникацией – чёткое и понятное всем распределение функций. Говоря простыми словами – каждый знает, кто и за что отвечает. Причём это знают не только руководители, но и любой сотрудник компании, отработавший у нас хотя бы день. 

Моей большой ошибкой было то, что ранее я не доносил до сотрудников какие-то простейшие вещи, в том числе организационную структуру компании. На самом деле её надо делать открытой для всех и известной всем. Однажды я её описал, повесил на стену и заставил сотрудников её выучить. Теперь каждый знает, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам. Ведь если сотрудники будут «дёргать» тех, кого вопрос не касается – это будет пустая трата времени.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360