Расти большой: как стартапу преодолеть «болезни роста» и стать полноценной компанией

Практически любая успешная компания сталкивается с тем, что в какой-то момент перерастает рамки стартапа и для дальнейшего развития вынуждена меняться, причём нередко – весьма кардинально. И в процессе перемен можно совершить ошибки, которые приведут не к росту, а к стагнации или вообще закрытию проекта. О том, почему важно постоянно совершенствовать внутренние процессы, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель компании «Инфомаксимум» Александр Бочкин.

«Инфомаксимум» – компания, которая выросла из стартапа. Мы начинали в маленькой университетской аудитории, «ловили» гранты, ездили по молодёжным инновационным форумам, были близки к провалу, однако выстояли и смогли прийти к успеху. 

Часто приводят статистику, что из десяти стартапов выживает и встаёт на ноги только один. Нельзя выделить единственную причину, почему так происходит. Кто-то пытался работать по откровенно слабой бизнес-модели или был недальновидным. Кто-то впустую потратил инвестиционные средства или допустил серьёзный юридический просчёт. 

Кроме того, никто не отменял высокую конкуренцию и отсутствие гибкости стартапа. Невозможно всегда находиться на одной волне: рано или поздно настанет момент, когда компания упрётся либо в потолок своей ниши, либо в потолок возможностей. И пытаться работать на прежнем уровне – шаг в никуда, потому что только готовность действовать иначе может помочь стартапу превратиться в полноценную компанию.

Вместе с тем не существует и универсальной формулы успеха. Подход, благодаря которому «взлетела» одна компания, может не подойти всем остальным: 

• простая и тем же гениальная идея (Airbnb);

• технологическая новация (Dropbox);

• крупные инвестиции ($Miro, 50 млн.);

• колоссальные инвестиции (Rivian, общий объём вливаний – $10 млрд.);

• участие в акселерационных программах (GitLab).

Или ключевую роль могут сыграть вирусное видео и промоутирование через селебрити, как у «Рыбашага». 

Поэтому я не вижу смысла говорить о каком-то чек-листе и общем «рецепте» выхода за рамки стартапа. Для каждого он свой. Расскажу о нашем пути, и если для кого-то он окажется полезен, буду рад. 

Мы всегда старались развиваться исключительно на собственные средства, хотя одно время компания пыталась делать это за счёт грантов. Оглядываясь назад, понимаю, что это было неправильным решением: 

• мы почти перестали что-то делать, занимаясь бесконечными отчетами и бумагами; бюрократия есть бюрократия;

• гранты – это больше про науку, а не про коммерцию, поэтому слов «маркетинг» и «продажи» в то время для нас не существовало;

• работая на чужие средства, очень легко потерять связь с реальностью. Деньги на зарплаты сотрудников и продолжение проекта есть, о завтрашнем дне можно не волноваться. И это опасное чувство. Нет потребности углубляться во многие аспекты деятельности и делать что-то самому. 

После пяти закрытых проектов в компании «Инфомаксимум» настал непростой момент: деньги и мотивация закончились, команда была близка к распаду. Я знал, что мои сотрудники получают офферы от других компаний, и понимал, что настало время финального рывка. 

Мы вернулись к нашему флагманскому продукту – системе мониторинга рабочего времени, но решили переосмыслить её, а финансовой основой стали мои личные накопления в размере 200 тысяч рублей. 

В 2016 году мы пришли к пониманию, что в выбранной нами сфере больше некуда двигаться. Наше первое успешное программное решение – система учёта рабочего времени – активно продавалось (и продаётся по сей день). Наши специалисты отдела продаж общались с новыми клиентами, вели много переговоров, но каких-то новых фишек в этой сфере было уже не создать. Для дальнейшего роста и развития у нас было три пути: 

• начать добавлять элементы жёсткого контроля работы персонала в свою систему (фиксация последовательности нажатия клавиш, аудиозапись с микрофонов, запись действий с экрана);

• разрабатывать дополнительные функционал/интеграции под каждого отдельного клиента;

• создать что-то радикально новое.

От первого варианта мы отказались сразу: это противоречило выбранной политике работы с клиентами. Позиционируя себя лояльным мониторингом, было бы странно и крайне некорректно внедрять подобный функционал. 

Второй вариант – тоже нет. Мы уже сталкивались с подобными ситуациями, когда разработка сложного дополнения не покрывала расходы на его создание, и повторять такой опыт не хотелось. Решение было одно – надо искать новые возможности и работать на перспективу. 

Постановка и проверка гипотез заняла у нас полтора года – довольно значительный срок. В это время параллельно мы занимались: 

• обновлениями системы учёта рабочего времени, которые не требовали много ресурсов; технической поддержкой действующих клиентов и расширением базы. Где-то мы делали упор на продвижение, где-то работало сарафанное радио;

• разработкой небольших кастомных проектов для тестирования идей и гипотез (например, мы работали над системой контроля за приходом и уходом персонала с двухэтапной идентификацией личности, а также системой автоматического распределения задач и контроля мобильных сотрудников). 

Но самым верным шагом стало то, чтобы всегда быть на связи со своими клиентами. Именно благодаря этому в какой-то момент мы поняли, что совсем скоро бизнесу будет мало просто знать, куда и сколько рабочего времени тратят его сотрудников. 

Лица, принимающие решения, хотели большего: понимать, как процессы протекают на самом деле и есть ли в них уязвимые места, которые дорого обходятся. Классический customer development. В тот момент мы уже знали, что в Европе актуальна тема процессной аналитики (process mining) – глубинного анализа процессов. 

Более предметно пообщавшись с 5-7 нашими крупнейшими клиентами, мы поняли, что бизнес заинтересован в такой технологии и готов её тестировать. Прежде, чем принять решение о начале разработки собственной системы класса process mining, мы тщательно проанализировали, чем именно наш программный продукт потенциально будет превосходить конкурентов и сможет помочь компаниям. 

Не все одобряли этот шаг, но я был уверен в успехе и был готов приложить максимум усилий, чтобы идея выгорела. Время показало, что я оказался прав. Наш новый продукт ориентирован, в первую очередь, на крупные компании. Теперь мы работаем с банками, крупными промышленными предприятиями и центрами обслуживания. Это открыло нам новые сферы применения, позволило выйти на промышленные внедрения и совсем иной уровень дохода. 

Если всё работает, это не значит, что внутри компании порядок. Порой любое изменение может «сломать» казалось бы отлаженную систему и привести к негативным последствиям. Избежать этого поможет более тщательное выстраивание собственных процессов. 

Стартап – во многом история про хаос и «универсальных» людей, круг обязанностей которых может быть не ограничен. Про таких сотрудников ещё говорят «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Из-за ограниченных средств нет возможности нанимать много специалистов, и обычно на первых порах команда маленькая и состоит из единомышленников с горящими глазами. И если раньше «ламповым» коллективом мы справлялись с задачами, то в дальнейшем от такого подхода отказались. Каждый должен заниматься исключительно своим делом. 

Понятно, что происходило это не сразу, а постепенно. Мы определяли чёткий пул обязанностей, занимались проработкой должностных инструкций. То, что может позволить себе стартап, будет непозволительно для компании более серьёзного уровня. 

Кроме того, мы активно начали использовать в работе технологии, которые помогли повысить качество наших процессов и ускорить их: 

• внедрили базу знаний Confluence, которая хранит всю документацию по проектам и разработкам, списки необходимых статей и профильной литературы. Всё постоянно актуализируется и доступно в любое время суток;

• уделили большое внимание планированию – тестировали различные системы и остановились на Jira (для разработчиков) и Trello;

• перешли на Figma – удобный инструмент для графических дизайнеров и проектировщиков интерфейсов. 

Тогда же мы стали отстраивать систему обучения персонала на базе собственной компании, формировать кадровый резерв и заниматься разработкой программы стажировок во флагманские отделы. 

Это не только помогло упорядочить все процессы и поднять эффективность работы, но и сыграло в нашу пользу, когда наступила пандемия и пришлось спешно переходить на удалёнку. 

Одна из ощутимых проблем на этой стадии – отсутствие финансовой подушки. Любое расширение компании требует значительных ресурсов. Не рассчитать собственные силы очень легко. 

Мы к созданию нового продукта подошли очень аккуратно: не стали перестраивать планы всего технического отдела, а выделили небольшую команду разработчиков для реализации идеи. Мы просчитали, сколько трудозатрат и вложений потребуется, через сколько сможем приступить к пилотным проектам и проверить систему в рамках деятельности реального предприятия. 

Общаясь со многими предпринимателями и стартаперами, в своё время заметил, что руководство часто не готово расширять штат и в первую очередь морально: «Атмосфера будет не та». Не согласен. Я никогда не боялся нанимать людей, обучать их, делиться опытом и вовлекать в дела компании. 

Мы при масштабировании стали уделять большое внимание корпоративной культуре, заниматься вопросами неформальных коммуникаций и онбординга (приёма и адаптации персонала). Только в таком формате можно создать крепкую успешную команду. 

Любое бизнес-начинание – это история о сложностях, волнениях и рисках. Какой бы курс не выбрал руководитель, ему предстоит пройти нелёгкий путь. 

Я могу посоветовать лишь следующее: доверяйте своей команде, учитесь действовать системно и никогда не прекращайте задавать себе главный вопрос: «А как я буду смотреть на принятые решения через полгода?»

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360