Очень часто предприниматели, только что запустившие свой бизнес, в первый год работы не планируют автоматизировать управленческий учёт – считают, что пока нет высоких оборотов и больших складских остатков, можно обходиться таблицами Excel. Бизнес-консультант и предприниматель Анна Шафранская убедилась, что отсутствие качественного автоматизированного учёта оборачивается неверными управленческими решениями и убытками. О том, зачем стартапам нужна автоматизация, Анна Шафранская рассказала на конференции «Предприниматель: практики эффективного бизнеса».
Анна Шафранская, 43 года, предприниматель из Москвы, основатель компании AnLori. Эксперт по оперативному и антикризисному управлению, бизнес-консультант. За время своей карьеры руководила ключевыми подразделениями компаний из разных индустрий, внедряла проекты по автоматизации, консультировала компании как внешний эксперт. Один из клиентов – торгово-производственная фирма «Дэливери» - после консалт-сессии пригласил Анну Шафранскую на позицию управляющего директора. В 2019 году открыла собственный бизнес.
В 2017 году мы с друзьями-партнёрами решили организовать собственный бизнес-консалтинг. Нашей целью и идеей было брать в управление чужие бизнесы. В нашей команде были эксперты по продажам, IT, логистике, закупкам. И одним из первых наших клиентов стала холдинговая компания. За девять месяцев по результатам нашей работы валовая прибыль выросла с 26 млн. до 81 млн. рублей.
Такой результат был достигнут потому, что помимо автоматизации в этом проекте мы ещё занимались формированием команды. Это включало в себя проведение стратегических сессий, формирование оргструктуры, оценку персонала. И параллельно мы внедряли «Битрикс24».
По результатам этого проекта собственник, имея ещё микробизнес в своей холдинговой компании, передал нам в управление небольшую торгово-производственную компанию «Дэливери». В её штате был один человек, а весь учёт вёлся в табличках Excel. Компания работала с 2012 года, потенциал рынка очень большой, и, проанализировав информацию из таблиц Excel, мы подготовили бизнес-план по продажам. Подписали с собственником контракт, что мы за год, имея предыдущий положительный опыт, выведем эту торгово-производственную компанию на оборот в четыре раза больше, чем он был.
Когда мы стали вникать в детали проекта, то обнаружили дебиторскую задолженность в 20 млн. рублей. Мы думали, что сейчас получим деньги, потребовав задолженность, усилим каналы продаж и таким образом быстро выйдем на те обороты, которые планировали в бизнес-плане.
По факту же получилось совсем другое. Дебиторка оказалась не дебиторкой. Это были товары, переданные на реализацию в маркетплейс Ulmart. А он обанкротился. И нам возвращают товар, он уже едет на склад. Мы, не зная об этом, взяли кредит на 8 млн. рублей и разместили заказы на производстве, чтобы в новый сезон зайти с товаром и хорошо отработать новогодний спрос. Дело происходило в сентябре. Получилось, что мы забили склад старым и новым товаром, плюс некоторые контрагенты и сети перестали с нами работать, потому что была плохая оборачиваемость. И таким образом на основании тех таблиц Excel, в которых изначально были завышены показатели по продажам, мы приняли неверное управленческое решение. По сути, в таблице отражались не продажи, а переданный на реализацию товар. И наша ошибка могла нам стоить 8 млн. рублей – полученная кредитная линия.
Мы работали с такими сетями, как Ozon, Wildberries, Lamoda, Ulmart, Familia. То есть продажи были и в онлайне, и офлайне. В тот момент, когда мы взяли в управление торгово-производственную компанию, эти сети начали переходить на электронный документооборот, открывать личные кабинеты для своих клиентов. Соответственно, нам потребовалась автоматизация.
Мы стали внедрять продукт «1С:Управление нашей фирмой» (далее «1С:УНФ» - прим. редакции). При формировании остатков выяснилось, что те из них, которые есть на складе и выявлены по инвентаризации, некорректны. Они не совпадали с бухгалтерским учётом. И нам пришлось запускать управленческий учёт в продукте, по сути, с ввода начальных остатков. Мы внесли порядка 150 корректировок начальных остатков. Если бы в этой компании с самого старта вёлся автоматизированный управленческий учёт, нам бы не пришлось тратить полгода на восстановление учёта предыдущих лет.
В этом проекте у нас были и другие приключения. Например, сотрудничество с «Почтой России». Она запустила свой собственный маркетплейс по почтовым каталогам, и мы в нём поучаствовали – разместились в каталоге. В нашем личном кабинете первые две недели не было никаких заказов, а потом мы смотрим, и раз! – полтора миллиона за день, куча заказов. Мы обзвонили покупателей, подтвердили их заказы, отправили посылки «Почтой России». И через месяц они нам вернулись.
Когда начали проводить аналитику, почему так произошло, выяснилось, что «Почта России» поставила KPI своим почтовым отделениям по приёму заказов из своих каталогов. Мы же оплачивали агентское вознаграждение «Почте России», которая принимала в почтовых отделениях заказы. Так как у сотрудников почты KPI был привязан к размещению заказа, то они сами оформляли заказы на всех тех пенсионеров, которые к ним приходят за пенсией.
Когда закрылся Ulmart, мы начали искать другие каналы продаж. Стали собственными силами формировать продающий контент: снимали видео, запускали свой youtube-канал, подгружали в карточки товара на маркетплейсе видео. И это очень хорошо работало: мы получали отзывы и расширяли матричную линейку.
Так как оборотных денег не было (они были в товаре), расширяли матрицу за счёт дистрибуции. К нашему товару мы предлагали сопутствующий товар, и это дало значительный прирост. По результатам наработанной аналитики в продукте «1С:УНФ» мы провели ABC-анализ и определили 80% товара, который пользовался наибольшим спросом. То есть мы исключили из матрицы низкомаржинальные и неходовые продукты, чтобы брать на реализацию и дистрибуцию только самые востребованные позиции.
По окончании проекта мы увеличили ежемесячную выручку в четыре раза. На это потребовалось примерно 18 месяцев.
За счёт внедрения «1С:УНФ» нам удалось сэкономить средства компании. Мы сократили штат бухгалтеров, так как весь учёт стал автоматизированным. Это позволило компании не тратить 130 тысяч рублей ежемесячно на оплату труда бухгалтеров.
После этого опыта я решила, что мне незачем больше быть экспертом – я всё знаю и умею сама. И организовала свой собственный торговый бизнес. Начинала с маркетплейсов, брала на реализацию различный товар. Мой проект стартовал в ноябре-декабре, поэтому в ассортименте были и свитеры с оленями, и валенки, которые очень хорошо пошли.
Когда я стала вести свой проект, то сразу же установила «1С:УНФ». И благодаря ему вскоре начала отгрузки на Wildberries, Ozon и «Беру». Если кто-то думает, что это слишком дорого, то нет. Автоматизация на старте проекта укладывается в средний оклад менеджера.
Материал подготовлен на основе выступления Анны Шафранской на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом», которую провели 2 марта фирма «1С» и портал Biz360.ru. Полная версия выступления Анны Шафранской - на этом видео:
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал и
страницу в Facebook.
