Умное делегирование: пять важных правил передачи полномочий туда, куда нужно

Многие предприниматели жалуются на то, что у них ни на что не остаётся времени. При этом они вникают во все внутренние процессы своего бизнеса, контролируют выполнение всех задач и управляют проектом фактически в ручном режиме. Такие жалобы – тревожный звонок о том, что вы не умеете делегировать. О том, как научиться делиться полномочиями, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал эксперт по управлению Александр Высоцкий.   

Сначала хотел бы поделиться с вами личной историей. Когда я открыл свой первый бизнес (мы продавали компьютеры Apple), то много времени уделял работе продавца. Меня считали мегапрофессионалом в этой области, что мне, конечно же, льстило. Но я попытался объективно оценить, так ли я хорош. 

Пришёл к выводу, что не всё радужно: например, я часто уступал клиентам, делал скидки, которые наёмный сотрудник никогда в жизни не предложил бы, ведь такие отклонения напрямую сказываются на размере его зарплаты! 

Также заметил, что игнорирую очень важную часть работы менеджера по продажам: созвоны с проблемными клиентами, работа с теми, кто отказался, и так далее. Иногда я прикрывался тем, что у меня много технической и бумажной работы. 

То, что я плохо выполнял функции продавца, негативно сказывалось на доходе всей компании. Я уверен, что если бы раньше делегировал область продаж, то бизнес бы рос быстрее. А так из-за моих действий развитие затормозилось. 

На каждом этапе развития компании есть проблемы, связанные с делегированием. Так, в начале владелец выполняет экспертную работу сам (например, закрывает функции продавца, предоставляет услугу и т.д.). Он чувствует, что для роста должен передать обязанности сотрудникам, но не понимает как. У него нет не только опыта и навыков, но и описанной технологии. 

Допустим, компания успешно прошла этот этап: дела пошли в гору, количество сотрудников выросло. Но теперь владелец становится слабым звеном, на нём замыкаются все процессы. То есть у него все спрашивают, что делать и как поступить, а он не успевает отвечать всем из-за перегрузки. В этот момент становится очевидно, что для закрытия оперативных вопросов нужны руководители, но владелец не знает, где их взять. 

В итоге мы получаем следующее: все задачи прилетают владельцу, он взваливает всё на свои плечи, причём, чем больше компания, тем больше его загрузка. 

Я разработал пошаговый план, который поможет владельцу или руководителю подготовиться, понять, какую функцию лучше передать и почему: 

• Взять лист бумаги (электронный документ, таблицу);
  
  

• Написать все функции, которые сейчас выполняете. Выбрать среди них две-три, которые можно делегировать наёмным сотрудникам (неважно, есть ли сейчас специалисты в команде или нет); 
  
  

• Описать основные задачи по этим функциям, а так же то, сколько времени они занимают в разрезе недели; 
  
  

• Прописать ваш годовой заработок. Рассчитать, сколько примерно часов в неделю вы работаете, и определить стоимость часа своей работы; 
  
  

• Узнать средние цены по рынку: за какую сумму каждую из этих функций будет выполнять наёмный сотрудник; 
  

Когда вы переведёте всё в цифры, то необходимость делегирования станет очевидной. Например, вы получаете 50 долларов в час. Основную часть вашей рабочей недели составляют функции продавца. Хорошего специалиста можно нанять за 10 долларов в час, причём он будет выполнять работу гораздо качественнее, а вы сэкономите не только своё личное время, но и деньги. 

После того, как вы определили обязанности, которые можно передать, не спешите бросать их на первого подчинённого, попавшегося под руку. Нужно действовать постепенно. Поделюсь с вами пятью правилами, которыми сам руководствуюсь. 

Правило первое: добейтесь согласия 

Делегирование не будет успешным, если вы не добьётесь согласия подчинённого. Если же вы хотите забрать какую-то функцию у руководителя, чтобы освободить его от оперативной работы, это также нужно прояснить. Ведь ему может показаться, что его лишают власти, а сотрудник будет думать, что на него сваливают лишнюю работу, за которую ещё и не заплатят. 

Правило второе: опишите обязанности 

Перед делегированием, выбирая основные функции, я рекомендовал бы прописать основные задачи по ним. Здесь нужен более углублённый подход. Грамотное описание поможет подчинённому с первого раза понять, чего от него хотят, а вы не будете выслушивать лишние вопросы из раза в раз. 

Для этого в нашей компании существует определённый шаблон документа по передаче функций. Вот что в нём указывается: 

• зачем нужна должность; 

• положение в иерархии (в подчинении у кого находится, кем руководит);

• результат/продукт, который производит сотрудник;

• основные задачи;

• успешные действия предшественника на должности;

• неуспешные действия предшественника на должности. 

Правило третье: добейтесь понимания 

Написав документ, о котором мы говорили во втором пункте, передайте его сотруднику на изучение. Дайте время, а после проведите личную беседу: выясните непонятные моменты, ещё раз проговорите детали, ответьте на вопросы. Если делать всё грамотно и постепенно, то человек сможет перенять обязанности примерно через неделю-две (зависит от должности). 

Правило четвёртое: поручите составить план 

Даже если человек изучил все документы и произвёл на вас хорошее впечатление при личной встрече, вы должны окончательно убедиться, готов ли он забрать функцию. Для этого я прошу составить план: что, когда и как сотрудник будет делать, чтобы усилить вверенную область. Ознакомьтесь с этим планом, откорректируйте. Помните: пока функция официально не передана сотруднику, за неё по-прежнему ответственны вы. 

Правило пятое: контролируйте 

Конечно же, сотруднику необходимо время для адаптации. Поэтому ваша задача – контролировать, направлять и поддерживать его. При этом я против микроменеджмента и постоянных назойливых напоминаний. Достаточно раз в день проверять, как сотрудник идёт по утверждённому вами плану работы, фиксировать неоптимальные моменты, если они есть. 

Пока идёт этап передачи функций, сотрудники не слишком болезненно реагируют на корректировки со стороны руководителя. Вы для них наставник, а не безумный босс. 

Делегировать обязанности легче в системных компаниях, где внедрены инструменты управления. Расскажу о том, как они помогают. 

Цели и замыслы компании. Если в компании есть идеология, а владелец регулярно уделяет время прокачке целей и замыслов компании, то у сотрудников растёт мотивация, появляется стремление развиваться. 

Функциональная оргструктура – основной бизнес-процесс компании –представленный в виде схемы. Позволяет видеть узкие места, а также то, какие сотрудники перегружены, а какие – недорабатывают. 

Количественные показатели результатов. Позволяют беспристрастно выявить результаты на каждой должности. Руководитель видит перспективных и эффективных сотрудников, даже если это очень скромные и незаметные люди. 

Совещания. Ежедневные и еженедельные встречи позволяют всем работать согласованно, исключает непонимание между сотрудниками. 

Стратегическое управление. Способствует росту и развитию компании. 

Также хочу обозначить проблемы, которые могут возникнуть при делегировании в несистемной компании: 

• Руководитель, не владея технологией и не подперев себя инструментами управления, разочаровывается в делегировании. Он думает, что лучше принципа «Хочешь сделать хорошо – сделай сам» ничего не придумали. 
  
  

• Сотрудники не воспринимают передачу функций всерьёз: думают, что это очередная блажь руководителя, обещают, но не делают. 
  
  

• Случается, что сотрудники, не понимая весь круг обязанностей, переоценивают свои возможности. Например, продавец думает, что легко станет на должность РОПа, ведь он закрывает больше всего сделок. Но при этом понимания того, чем на самом деле должен заниматься РОП, нет. 
  
  

• Если нет чётких должностных инструкций, прояснения функций и описанных процедур по их передаче, то сотрудники могут делать вообще не то, что вы от них ожидаете. 
  
  

• Перегруженному руководителю, застрявшему в оперативных вопросах, не хватает времени на контроль. 

В конце я бы хотел дать совет предпринимателям. Знаю, что многие боятся делегировать, думают, что раз замкнули на себе всё, то и контролировать процессы в компании проще. Но это далеко не так. Это приводит к тому, что они сами становятся слабым звеном в компании. 

Я считаю, что контролировать вопросы, в том числе и передачу функций, помогает только выстроенная система, внедрённые инструменты управления. Показатели результатов, структура, распределение ответственности – вот то, что действительно позволит всё контролировать. 

Также хочу настоять на том, что владелец компании должен сам строить систему. Тогда, даже не находясь в оперативном управлении, вы сможете реально управлять.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».