Вкусно жить: как выводить на рынки ресторанные проекты с разными концепциями

В современном бизнесе многие предпочитают закрывать или продавать проект, если он не приносит ожидаемых результатов. У ресторанного холдинга Family Garden другой подход. Там ищут причины неудач, устраняют их и выводят рестораны в плюс. О том, как развивать ресторанные проекты для самой разной аудитории и постоянно открывать новые заведения, владелец Family Garden Ерванд Галстян рассказал порталу Biz360.ru.

Наш первый ресторанный проект мы запустили в Сочи почти 10 лет назад. Ресторанов на тот момент в городе было уже много, но, на мой взгляд, недостаточно. Уровень сервиса в них и отношение к клиенту – отдельный больной вопрос. Я понимал, что ресторан с достойным уровнем качества, интересной кухней и нормальным сервисом должен «выстрелить». 

Нам очень понравился ТЦ «Мандарин» в Адлере на берегу моря. Так появилась идея открыть там хороший ресторан, на уровне московских. Опыта в ресторанной сфере у меня не было. Но я понимал: это можно компенсировать правильно подобранной командой. 

На стадии подготовки мы подключили управляющих и дизайнеров из Москвы, Сочи, Краснодара. Нам с первого раза повезло набрать правильную команду. Все работали на энтузиазме день и ночь, горели идеей, привносили в неё что-то своё. 

От идеи до открытия прошло не более 4-5 месяцев. Примерно столько же времени требуется нам на открытие объекта и сейчас. Лишь самые большие проекты готовятся около года, а большинство наших ресторанов начинают работу в течение шести месяцев. 

Ресторан Vinograd открылся в декабре 2013 года. Мы успели к сочинской Олимпиаде – это стало большим плюсом. Мы быстрее раскрутились, о нас быстрее узнали. Первый летний сезон прошёл удачно, несмотря на все кризисы. 

Мы вложили в ресторан примерно 60 млн. рублей – окупиться получилось примерно за полтора года. Сейчас при хорошем раскладе вложения в ресторан окупаются в течение 1-2 лет. 

Набрать линейный персонал было непросто, но мы справились. Мы местные, нас здесь все знают. Мы «зажгли» своей идеей менеджеров – они, в свою очередь, «зажигали» рядовых сотрудников. В нашей команде есть люди, которые с нами с 2013 года – конечно, уже на более высоких должностях, чем тогда. 

Наш первый московский ресторан открылся в июне 2014 года. Я бы не сказал, что ресторанный бизнес в Сочи и в Москве принципиально отличаются. В Сочи нам было легче открыться в том смысле, что люди о нас уже знали. За полгода-год мы завоевали определённое доверие гостей. Новые рестораны в Сочи почти сразу же заполнялись посетителями. В Москве мы начинали «с нуля», но там несколько легче с поиском персонала, плюс аудитория шире. 

Серьёзные отличия в ресторанном бизнесе Москвы и Сочи, на мой взгляд, есть только в одном вопросе: выбор концепции. В Сочи мы больше ориентируемся на отдыхающих. В одних наших ресторанах можно потанцевать, в других – спокойно посидеть и посмотреть на море, поесть и послушать хорошую музыку. А в Москве наши рестораны рассчитаны в основном на местных жителей. Там более семейная или деловая атмосфера. 

Один из важнейших моментов в ресторанном бизнесе – выбор локаций. Казалось бы, тут всё просто: если Сочи – то море, если Москва – то внутри Садового кольца. Но на самом деле всё не совсем так. Наши сочинские проекты успешно работают и в отдалении от моря – например, в Красной Поляне. А в Москве мы открываемся как в центре города, так и в спальных районах – один из ресторанов находится в Марьино. 

Ключевой момент в выборе локации – транспортная и пешеходная доступность. Если до «точки» легко добираться, и там проходимое место – перспективы есть. В зависимости от расположения выбираем концепцию, оптимальную именно для этого места. 

За шесть лет мы открыли несколько объектов в Сочи и Москве. Первыми стали четыре ресторана восточной кухни «Чайхана Инжир» и рестораны «Сыроварня» в партнёрстве с Аркадием Новиковым. Затем у нас появились и другие бренды. Мы решили, что каждой концепции должно соответствовать отдельное название. 

При выборе концепции анализируем, что любят люди и что они хотят увидеть в заведении. Открытие новых ресторанов происходит в основном за счёт собственной прибыли. Есть и проекты, где мы обращаемся за финансированием к инвесторам или используем банковские кредиты – выбираем разные инструменты, которые наиболее оптимальны в конкретной ситуации. 

Первый ресторан в Краснодаре появился у нашего холдинга в 2020 году. С точки зрения ресторанного бизнеса это очень интересный город. Его население сейчас быстро растёт, в городе и вокруг него живёт почти два миллиона человек. А вот сервис и всё, что с ним связано, пока отстают. Неторопливость краснодарской сферы обслуживания до сих пор удивляет многих туристов из других регионов. Мы увидели в Краснодаре большой незанятый рынок и множество возможностей. 

Работать для местных жителей здесь несколько тяжелее, нежели в Москве или в Сочи. Наши цены им зачастую кажутся высоковатыми. Пока культура посещения ресторанов разного уровня здесь не развита: заведения со средними ценами более понятны клиентам, а дорогие ещё не особо пользуются спросом. 

В Краснодаре у нас уже три объекта: «Сыроварня», «Клёво» и танцевальный ресторан «Южанин», строим ещё два. 

В 2022 году мы вышли за пределы России. Наш первый зарубежный ресторан открылся в Ташкенте – это совместный с Аркадием Новиковым проект «Сыроварня». Столица Узбекистана удивила нас местной кухней, она занимает там 90% ресторанного рынка. В Ташкенте готовят очень вкусно и достойно, используют качественные продукты. Но заведений европейского уровня в городе маловато. 

Мы не пошли в нишу местной кухни, решив предложить «что-то другое». Наш ресторан с европейской концепцией хорошо зашёл на местный рынок. Показатели очень высокие, ресторан почти всегда полный. В этом году планируем запустить в Ташкенте ещё два проекта. 

Рынок для ресторанов такого уровня в столице Узбекистана есть. Здесь развита культура посещения ресторанов и в целом культура еды. Кроме того, Ташкент становится популярным туристическим городом – турпоток тоже прибавляет нам посетителей. 

Сейчас в нашей сети 26 заведений в четырёх городах. Они обслуживают в среднем около 10 000 человек ежедневно. Мы открываем рестораны самых разных концепций – всего у нас 14 брендов. Это позволяет не «выбирать» аудиторию по вкусам или размеру кошелька. Например, «Чайхана Инжир» предлагает восточную кухню, ресторан «Грекос» – греческую, а Medusa и Panda Sushi – японские блюда. Средний чек в ресторанах восточной кухни составляет 2500 рублей, а в проектах «Сыроварня», Medusa и #13 – 3200 рублей. 

Четыре наших точки (по две в Сочи и Москве) развиваем под брендом «PRO.Хинкали». Их специализация – грузинская кухня. Цены в этих заведениях ниже, чем в остальных наших проектах. Средний чек составляет 1200-1300 рублей. Там невысокая наценка – мы зарабатываем за счёт большой проходимости. 

Все наши рестораны «в плюсе» и показывают хорошие результаты. За 10 лет работы мы закрыли только одно заведение – и то лишь потому, что не договорились с арендодателем. Но это не значит, что все наши объекты быстро стали прибыльными. Некоторые из них по полгода-год приносили убытки. Просто мы не отказываемся от ресторана при первых неудачах, а пытаемся понять причину и найти решение проблемы.

Например, московские рестораны «Инжир» и «PRO.Хинкали» у метро «Дмитровская» пришлось «поднимать» довольно долго. Они должны были открыться весной 2020 года – помешала пандемия. После окончания локдауна людей всё равно было не так много, как мы рассчитывали. Возможно, мы не совсем угадали с локацией. Но сейчас в обоих заведениях полные залы. 

Большинство наших ресторанов – семейные проекты, куда приходят и молодёжь, и взрослые люди. Поэтому в их продвижении мы задействуем и digital-инструменты, и социальные сети, и наружную рекламу. Если хотим донести информацию до более широкой аудитории, то можем подключить и телевидение, и радио. 

Продукты в наших ресторанах высшего уровня. Например, используем только узбекские помидоры – считаем, что они лучше остальных. 90% мяса для Сочи и Краснодара берём на небольших фермах в Краснодарском крае. Есть определённые виды мяса и стейков, которые покупаем у «Мираторга» и ещё пары компаний. Сотрудничаем и с крупными поставщиками, и с местными производителями. 

Для Москвы больше 60-70% мяса и других продуктов поставляют большие предприятия. Но если продукты от небольших южных поставщиков лучшего качества, мы стараемся тоже отправлять их в столицу. Конечно, это повышает себестоимость, но улучшает качество. 

Продукты приходят в наши рестораны не сами собой: с поставщиками нужно работать. Когда поставщики или наши закупщики привозят товар в ресторан, его лично проверяет шеф-повар или су-шеф. Если есть замечания – продукт в ресторан не принимают, а блюда, в которых он используется, не продаются один-два дня, пока мы не найдём замену. 

С некоторыми партнёрами работаем уже много лет. Но мы не останавливаемся и всегда ищем новых хороших поставщиков. Если находим, начинаем давать им заказы. Чтобы в ресторанах всегда были продукты, стараемся «дублировать» партнёров. Если у одного проблема с товаром – мы можем оперативно заменить его вторым. 

Работать с нами непросто, но это окупается. Мы закупаем большие объёмы, особенно по меркам Сочи, и неплохо платим. С нами хотят работать, несмотря ни на что. Проблема лишь в том, что мало кто может обеспечить нужный нам уровень качества. К работе с нами реально готов лишь один из десяти потенциальных поставщиков. 

Все наши основные трудности связаны с быстрым развитием. Мы открываем много ресторанов одновременно. И здесь самое сложное – найти управляющего и шеф-повара, которые знают своё дело и готовы работать по нашим стандартам. 

Проблема с поиском линейного персонала существует, но мы научились её решать. На нас работает наша репутация. Если молодые люди ищут работу, они обычно проверяют отзывы о работодателях в интернете. И о нас они могут узнать, что в Family Garden достойная оплата и хорошие условия труда. Это привлекает лучше любой рекламы. 

В ресторанной индустрии нередко бывает, что уровень заведения после первых лет успешной работы резко падает. Чтобы этого не происходило, мы постоянно анализируем показатели, следим за качеством продуктов, еды и обслуживания. Обрабатываем каждую жалобу. Отслеживаем по видеозаписям день, время, стол, где находился клиент, всё тщательно перепроверяем. Обязательно связываемся с гостем, уточняем детали. Если у жалобы есть реальная причина – стараемся делать так, чтобы она больше не повторялась. 

Если мы понимаем, что ресторан в чём-то устарел – обновляем его. В 2022 году мы закончили реконструкцию нашего первого ресторана Vinograd – поменяли в нём практически всё, вложив в это много средств. И результаты 2023 года показывают, что это было не зря: количество посетителей увеличилось. 

Во время пандемии 2020 года нам было очень тяжело. Рестораны закрыты, выручки почти нет. Конечно, мы перешли на доставку, но она компенсировала нам лишь небольшой процент обычной выручки. Никто не знал, сколько это будет длиться, а нам надо было как-то удержать персонал. 

Мы продолжали платить зарплату сотрудникам. Некоторые официанты работали курьерами – мы платили им больше, чем обычным курьерам. Менеджеры ресторанов на время стали менеджерами по доставке. В итоге мы смогли удержать 99% персонала. С нами остались практически все, кто не разъехался за время локдауна. Это большая победа нашей команды. В конце июня 2020 года мы стартовали сразу, не раскачиваясь. 

Даже самая лучшая концепция ничего не стоит без персонала. Нельзя просто приказать людям «хорошо работать», для этого нужно создать условия. И зарплата в этом вопросе – важный, но не единственный фактор. Например, сезонным сотрудникам мы предоставляем достаточно комфортные условия для проживания. 

Один из наших принципов – атмосфера и удобство не только для гостей, но и для команды. Мы делаем максимум, чтобы людям было удобно на рабочем месте. Здесь важно всё: раздевалки, питание во время рабочего дня, условия для отдыха. Излишнего давления на персонал нет, да оно и не требуется. Главное – найти нужных людей и правильно их обучить. 

Постоянное открытие новых точек даёт нашим сотрудникам хорошие возможности для служебного роста. Примерно 80% наших управляющих – бывшие официанты. Среди шеф-поваров были и есть те, кто работал обычным поваром. 

Весной у нас открываются сезонные рестораны – значит, нам нужно больше сотрудников. Примерно 25-30% нашего сезонного персонала приезжают к нам из года в год. Поработав один сезон, они снова возвращаются к нам. Поэтому мы открываем сезонные рестораны не «с нуля», это было бы намного тяжелей. Только на обучение уходило бы 2-3 месяца. 

Сейчас у нас строится шесть новых ресторанов, мы откроем их до конца осени. Считаю, что на ресторанном рынке выбранных нами городов ещё есть, куда расти. Обдумываем интересную и довольно смелую для Ташкента: открыть ресторан восточной кухни, но на более современном уровне. Уверен – у нас получится не хуже, чем у местных рестораторов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360