Внутреннее предпринимательство: что это такое и чем оно может быть полезно для бизнеса

Внутреннее предпринимательство или интрапренерство – это предоставление сотруднику возможности развивать собственный бизнес-проект, не покидая компании и используя её ресурсы. Внутреннее предпринимательство позволяет удерживать ценных специалистов и получать от них дополнительную пользу, тогда как альтернативой мог бы быть уход сотрудника в собственный бизнес. О том, как трансформировать сотрудника во внутреннего предпринимателя, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала основатель проекта Capital Acceleration Systems Виктория Староватова.

Внутреннее предпринимательство – особая модель культуры человека и организации, весьма недооценённая в наши дни. Благодаря ей одновременно становится возможным как самореализация и увеличение дохода сотрудников, так и развитие и повышение прибыльности компании за счёт поиска и внедрения новых идей. 

Это – решение проблемы ухода талантливых сотрудников, достигших потолка, а также максимальное использование интеллектуальных и творческих ресурсов коллектива. А ещё это – про взрослую позицию собственника компании и сотрудников. 

Внутреннее предпринимательство также называют интрапренерством. Компании дают возможность своим предприимчивым сотрудникам развивать перспективную идею новой услуги или продукта как бизнес-направление за счет возможностей и бюджета компании. Находясь в штате, «предприниматель» продолжает получать зарплату, но при этом у него есть перспектива стать совладельцем проекта. 

Такой подход широко распространен в IT-сфере, где ставки делаются на инновации. Например, эту модель используют Google, Apple, «Яндекс», «Лаборатория Касперского». Принцип используется и в нетехнологичных компаниях: PepsiCo, «Северсталь», X5 Group и др. Но все же таких компаний на рынке пока ничтожно мало. 

Думающие, амбициозные, желающие развиваться наёмные сотрудники неизбежно сталкиваются с верхней границей увеличения зарплаты и возможностей профессионального роста. В этой ситуации обычный диалог с руководителем выглядит так: 

• Я хотел бы получить повышение зарплаты и готов брать на себя более серьёзные задачи.

• К сожалению, нет бюджета.

Специалист проиграл. Попробовав такой заход несколько раз, он разочаруется в своей компании и, очень вероятно, уйдёт. В этом случае неудачу потерпит и компания, потеряв высококвалифицированные и опытные мозги и руки.

Если уволившийся сотрудник, разочаровавшись в корпоративном мире, решит развивать свой проект и начать бизнес, его ждёт несколько лет турбулентности. Расходы будут по-прежнему высокими: он привык к большой зарплате и соответствующему образу жизни. А вот доходы первое время будут нестабильными и вряд ли такими же высокими. Значит, начнут таять накопления, и рост своего личного капитала замедлится на длительный срок.

Революционный путь имеет существенные недостатки. Этот сценарий очень распространён и, на мой взгляд, невыгоден обеим сторонам. Ведь компания потеряла ценного сотрудника и теперь ей предстоит долгий и дорогой поиск адекватной замены.

Однако в компаниях, где принято внутреннее предпринимательство, тот же диалог будет происходить с другим фокусом, из позиции «win-win»: стороны смогут одновременно обеспечить рост доходов и развитие – и сотруднику, и компании. Диалог здесь звучит конструктивно: 

• Я вижу следующие возможности увеличить прибыль компании и хотел бы соразмерного роста зарплаты.

• Давай обсудим.

В серии рабочих бесед и совещаний идея тестируется, шлифуется, прорабатываются риски. Так начинается новый продукт, бизнес, подразделение компании.

В больших компаниях новые бизнес-идеи ищутся, взращиваются в акселераторах. Эти компании осознанно создают инфраструктуру для поиска инноваций, но таких компаний, повторюсь, единицы.

Для большинства компаний, всё же, внутреннее предпринимательство пока звучит как фантастика или как утопия: соответствующая корпоративная культура не развита, принятие решений – многоступенчатое, пробиться через круги корпоративной иерархии кажется невозможным. Задача, действительно, тяжёлая, но не бесполезная. Попытаться продать идею, которая может перерасти в бизнес, пусть даже путём многократных попыток, точно стоит.

Конечно, путь к взращиванию культуры внутреннего предпринимательства начинается с осознания владельцем перспектив внедрения нового подхода, демонстрацией личной заинтересованности и, конечно, формированием особой команды.

Союз работодателя и сотрудника, основанный на обмене времени на деньги, непрочен: довольно быстро, набравшись опыта, сотрудник обменяет время на бОльшие деньги в другой компании. Добавление к союзу опоры на общие ценности и стремления развиваться в одном направлении существенно укрепит сотрудничество и сделает его долгосрочным и продуктивным, создаст эффект синергии. Нематериальные ценности – важный фактор мотивации.

Лидеру нужно начинать с себя. Понимание себя, своего устройства, ценностей даёт руководителю очень устойчивую позицию: «Я чувствую себя и вижу других». Часть этих «других» могут стать ключевыми членами команды, а позже – вырасти в надёжных партнёров. «Свои» люди ищутся в поле диалога через смыслы, обсуждения, ценности. Важно увидеть тот же слой реальности и желание человека развиваться, расти. Диалог на одном уровне смыслов и ценностей – хороший сигнал. На собеседовании можно задать следующие вопросы: 

• Что вас вдохновляет?

• К чему вы стремитесь?

• Что вы больше всего цените в людях?

• Какие цели вы ставите перед собой на 3-5 лет?

• Вспомните самый сложный кейс из прошлой практики. Как справились тогда и как поступили бы сейчас?

Когда обе стороны осознают общность ценностей и желания развиваться в одном направлении, они будут проще преодолевать шероховатости и разногласия. Эти люди смогут стать комплементарными друг другу и создадут эффект синергии, в то же время удовлетворяя личные потребности каждого.

Конечно, не существует сотрудников без ограничений и рисков – их надо видеть и ими нужно управлять. Каждому из звёздных членов команды будет необходим индивидуальный подход со стороны руководителя, управление талантами – особое направление в менеджменте. Один ценит свободный график, другой – спорт, третий – время с детьми. Возможно, кому-то из ключевых сотрудников станет значимым регулярный еженедельный обед с боссом, так как это существенно расширяет возможности пространства диалога и качественного открытого обсуждения новых идей. 

Но всё это второстепенно. А главное здесь вот что: передав ответственность за конкретную функцию, руководителю нет смысла вникать в каждую мелочь и спускать сверху директивные поручения. Талантливому сотруднику необходимо обладать полномочиями принимать собственные решения, чувствовать свободу и возможность творить, взяв на себя ответственность за результат (это тоже предмет особых согласований). 

Обладатели предпринимательского мышления могут адаптироваться в меняющемся мире, действовать, а не только анализировать. Этот талант часто проявляется в критических ситуациях. Кому-то повезло обладать таким образом мышления от природы, другие могут развить его в себе постепенно.

Здесь очень поможет знание парадигмы внутреннего клиента. Говоря о внешнем рынке, мы хорошо понимаем необходимость удовлетворять нужды клиентов, а значит, быть осведомлённым о них или предвидеть их. В корпорации у сотрудника есть внутренний клиент – непосредственный руководитель, человек, который принимал его на работу. Что он покупает, когда платит мне зарплату? Чем я полезен этому человеку? Что ещё ценного ему выгодно покупать у меня?

Размышления в таком ключе – это первый шаг к смене образа мышления от наёмного сотрудника к предпринимателю, и зона ближайшего развития. Бизнес-идея, которая расширит рынок компании, повысит прибыль или улучшит ещё какие-либо ключевые показатели – следующий этап.  

Проводить интервью с соискателями из концепции внутреннего клиента тоже очень полезно. Ведь вопросы, которые руководитель задаёт на собеседовании, нужны не только для получения информации о соискателе. В момент собеседования он продаёт не только зарплату или соцпакет, он рассказывает будущему сотруднику о ценностях и культуре компании.

Таким образом вырисовывается гораздо больший спектр того, чем ещё компания или конкретный отдел могут быть сотруднику полезны. Неважно, кто проводит интервью – владелец компании или наёмный менеджер. Здесь он – лидер изменений с активной жизненной позицией и желанием выстраивать «win-win» не в одиночку и революционно, а в сотрудничестве и эволюционно.

Безусловно, внутреннее предпринимательство – концепция, которая подходит не всем компаниям и не всем сотрудникам. Это – тест на зрелость как руководства, так и ключевых членов команды. Преимуществ у этой модели много, главное из них – совместный поступательный путь к развитию.

И компания, и сотрудник осознают, куда стремятся дойти. Им по пути, у них общие ценности и цели. Они не бегут, но следуют намеченному вектору движения и удерживают фокус внимания. Эволюционным путём, используя ресурсы, интеллект и таланты, компания и сотрудники-внутренние предприниматели переходят на новый уровень, каждый – на свой.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360