Выживание вместо развития: какие системные ловушки мешают росту бизнеса

У многих владельцев малого бизнеса есть ощущение, что чем больше усилий они вкладывают в своё дело, тем сильнее их засасывает текучка, а проект так и не выходит на новый уровень. Дело не в том, что они мало работают или недостаточно стараются. Причина в ручном управлении, которое мешает росту и масштабированию. О том, какие системные ловушки не позволяют бизнесу развиваться и как из них выйти, порталу Biz360.ru рассказала проектный операционный директор Ксения Троицкая.

Бизнес – это система, где все процессы связаны между собой. Внутри систем часто возникают петли обратной связи: когда результат одного действия влияет на исходные условия, закольцовывая процесс. 

Например: перегрузка сотрудника → ошибки → усиление контроля над ним → новая перегрузка. Ни вы, ни ваш сотрудник не смогут разорвать такую петлю усилием воли: нужно менять устройство системы. Или другой пример. Если вы ничего не успеваете в своём деле, то наём помощника – это «костыль», а не решение проблемы. 

Теперь посмотрим на эти петли в реальном деле. Я разберу кейс собственника типографии «Март» из Санкт-Петербурга, в котором мы выводим бизнес из пике. Покажу, как мы медленно и верно, без радикальных действий меняем саму систему бизнеса. 

Хотя пример из производственной сферы, принципы универсальны для всех. Я покажу, что в бизнесе не бывает автономных проблем и почти не существует автономных решений. Одна проблема порождает другую, загоняя бизнес в ловушки. Но хорошая новость в том, что из ловушек есть выход. 

Часто самый ценный актив компании – её собственник – становится главным ограничением роста. Когда все знания, контакты и важные решения завязаны на одном человеке, бизнес перестаёт быть системой и превращается в ремесло. 

В типографии «Март» была похожая ситуация. С момента поступления заявки до подготовки расходников на печать исполнителями каждого этапа были менеджер и собственник. Самый больной этап, который был в цепочке под №11 – «постановка заказа в план производства». Его мог выполнить только собственник. Почему? Потому что информация о ценообразовании, загрузке производства, приоритетах, поведении каждого клиента были только в его голове. Никто другой в компании просто не мог составить техническое задание без его помощи и тем более решить, отдавать ли этот заказ в производство. 

В результаты заказы, оплаченные клиентами, могли «зависнуть» на несколько дней. До тех пор, пока собственник до них доберётся, чтобы сделать техзадание и пустить их в печать. Это критическая операционная задержка, которая ограничивает пропускную способность всей компании. 

Как решили проблему 

Для начала мы сформулировали с собственником цель на два месяца: сократить время от оплаты до запуска в производство с 1-3 дней до 8 рабочих часов. Для этого сделали следующее: 

• Внедрили отчёт в Google Таблицах, где собственник и менеджер фиксируют время прохождения этапов. Это делает проблему видимой и измеримой.
  
  

• Впервые собственник создал чат в Telegram (раньше все рабочие вопросы обсуждались устно). У сотрудников появилось пространство, где они могут решать вопросы, не дожидаясь, пока кто-то появится в поле зрения в офисе.
  
  

• Выгрузили знания собственника в виде гайда. Он написал чек-лист для создания техзадания «простого» заказа. В таком заказе менеджер сам проходит этапы от заявки до отправки в производство без согласования от собственника.
  
  

• Для «сложных заказов» появился алгоритм: менеджер доводит его до максимально возможного этапа и отправляет несделанную часть работы в специальную тему чата в Telegram. Собственник проверяет и решает проблемы в точно обозначенное время – в 10:00 и 15:00. Это заменяет хаотичное «когда руки дойдут» на предсказуемый процесс. Со временем «сложные заказы» перекочуют в категорию «простых». 

Уже через две недели менеджер взял на себя «простые» заказы, появилось больше порядка в общении сотрудников, и задачи перестали теряться. Эти шаги ускорили все процессы. 

Выгорание собственника – это не личная слабость или недостаток дисциплины, а закономерный результат ловушки, которую я описала выше. Когда на человеке завязаны все процессы, немудрено, что его ресурс заканчивается. 

Как решили проблему 

Здесь применимы те же решения, что и для ловушки №1. Владелец бизнеса должен решить, как он может передать часть полномочий сотрудникам. 

Помимо этого, собственнику необходима работа с коучем. В примере с типографией я задаю её владельцу вопросы из коучингового подхода, которые запускают изменение мышления. 

Например, я спрашивала «Что должно произойти, чтобы вы начали действовать в соответствии с убеждением, что ваше время дороже? или «Какое единственное управленческое действие сделает всё остальное неважным?» Действия эффективны тогда, когда человек сам для себя обосновывает их ценность. 

В попытке сохранить доход и удержать крупных партнёров бизнес попадает в экономический парадокс. Он косвенно оплачивает неэффективность и проблемы своих клиентов из собственного кармана. Это приводит к потере денег, времени, ресурсов и мотивации команды. Так, в типографию приходили клиенты с некачественным сырьём (тканью, на которой печатают принты), а собственник брал их в работу из-за страха перед простоями производства. Вот к чему это приводило: 

• Работа отнимала вдвое больше времени и трудозатрат. Если на качественной ткани печать занимает час, то на плохой 2-3 часа.
  
  

• Резко увеличивалось количество брака. На ткани рвались трафареты, появлялись пятна краски. Каждый такой заказ съедал всю маржу и требовал дополнительного времени на исправление брака (+10% к заявленному сроку исполнения заказа). 

Как решили проблему

Мы поставили качественную, а не количественную цель – исключить работу себе в убыток. 

• Собственник разработал критерии по приёмке материалов от клиентов. Этот документ стал правилом для менеджера и позволил заменить его субъективное и эмоционально трудное решение.
  
  

• Менеджер получил инструкции и полномочия отказывать клиентам или ставить наценку, которая покроет сложность работы. Пограничные случаи, конечно, будут передаваться собственнику, но в общей доле их количество незначительно. 

Умение говорить «нет» невыгодным заказам – ключевой навык для выхода из этой ловушки.

Эту ситуацию собственники часто воспринимают как норму, на самом деле это банальная ловушка стабильности. Чередование авралов и простоев – это прямое следствие отсутствия системной работы по привлечению клиентов. Оно, в свою очередь, вызвано тремя предыдущими ловушками. 

Как решили проблему 

Эта ловушка не имеет одного решения. Выход – результат изменений во всей системе: 

• Высвобождение времени и энергии из ловушек №1 и №2 даёт возможность заниматься стратегическими вопросами. Кроме того, собственник может заняться поиском новых партнёров и клиентов. 
  
  

• Новые критерии работы с клиентами (ловушка №3) позволяют не хвататься за любой заказ в моменты простоя. 

Решение этой ситуации означает для собственника переход от реактивного управления, когда он лишь реагирует на события, к проактивному – когда он может не выживать, а планомерно развивать компанию. 

Все эти ловушки – симптомы единой сломанной системы. Если вы работаете по 12+ часов в день и не видите роста, то решение – не работать ещё больше и не нанимать новых сотрудников. Нужно остановиться, посмотреть на свой бизнес со стороны и начать перестраивать систему. 

Для этого начните с самоанализа и задайте себе вопрос: «Какая одна задача, которую в компании могу выполнить только я, на самом деле тормозит рост?». Не отвечайте впопыхах. Лучше запишите вопрос на завтрашнее утро и подумайте над ним полчаса. Так начнётся ваш переход от исполнителя к собственнику.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360