Кадры решают: как построить сильную команду и мотивировать её на эффективную работу

Эффективная команда – один из важнейших факторов успешного бизнеса. И чем сильнее каждый представитель команды, тем большей результативности может добиться компания. Но привлекать, развивать и удерживать сильных специалистов – непростая задача даже для опытного руководителя. О том, как сформировать качественную команду и мотивировать её на эффективную работу, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала бизнес-психолог и предприниматель Юлия Комарова.

Правило, которому я следую уже много лет – при создании новой команды первым нужно брать сильного управленца. Если же вы напрямую планируете управлять командой, то всегда первым берём сильного продажника, и именно такого, который разбирается в бренде и продукте. Вторым – того, кто разбирается в процессах. Эти люди – ключевые персоны, именно на них стоит опираться. 

Далее к ним подбираем тех, кто подходит по компетенциям. Ориентируясь на план продаж, смотрим, какие сотрудники нужны в команду и составляем штатное расписание: продавцы, логисты, администраторы, технический персонал и т.д. 

При подборе своих заместителей я опираюсь не только на навыки и знания, но и на те психотипы, которые подходят конкретно мне. А уже менеджеры по работе с клиентами могут быть с абсолютно разным характером, чтобы все группы покупателей были удовлетворены. На мой взгляд, это должны быть единомышленники, чтобы быстрее прийти к тем целям, которые я ставлю. Лично мне особенно интересно работать с теми, кто способен из хаоса создать систему. 

Зачастую бывает так, что сотрудники получают штрафы или бонусы за те показатели, на которые они не влияют. Я уверена, что необходимо выстраивать такую систему мотивации, где каждый понимает, что конкретно от него зависит и за что он получает деньги. И уж точно нельзя штрафовать или премировать за то, что от человека не зависит и на что он не влияет. 

Важно так расставлять персонал по позициям, чтобы каждый мог полностью раскрыть свой потенциал. Если сотрудник больше нацелен на работу с бумагами, а не с людьми, то и не нужно его ставить на клиентское направление. В продажи брать только тех, кто хорошо коммуницирует, в логисты – тех, кто хорошо работает с цифрами, и т.д. 

Мы проводим еженедельные собрания, которые позволяют обмениваться опытом, решать вопросы, которые накипели, выработать совместный план действий и устроить мозговой штурм. 

Я всегда предпочитаю здоровый климат в коллективе, когда нет склок и подковёрных игр. Обычно оптимальный период адаптации нового сотрудника это 6 месяцев. И уже через год-полтора появляется твердая устоявшаяся команда со своим костяком. 

Ещё я максимально понятно объясняю схему действий и результат, к которому мы вместе идём. У нас всё понятно и прозрачно. Члены команды могут общаться на равных и открыто говорить обо всём, что их беспокоит и высказывать свои предложения. 

Очень важно, чтобы каждый понимал, что от него зависит и что он может поменять. Если вы редко коммуницируете со своей командой, это приводит к нервной обстановке в коллективе, так как человеку свойственно додумывать, если он не видит полную картину. 

Что касается нематериальной мотивации, то я использую такие инструменты, как дополнительный выходной, выбор графика, возможность поставить личный автомобиль на территории офисного центра, более длительный отпуск. Чаще всего сотрудники из всех бонусов предпочитают дополнительный выходной. 

По моему опыту, рядовых сотрудников очень заряжают тренинги по soft skills, руководителей – по стратегиям и управлению командой, продажников – по продажам и коммуникациям. Этой энергии хватает ровно на месяц, далее она идёт на спад, поэтому их надо проводить на регулярной основе. 

Считаю, что современные управленцы мало внимания уделяют обратной связи, при том что подчинённые хотят её получать на постоянной основе. А ещё многие мечтают заслужить расположение руководителя. Разберитесь в интересах сотрудников, разговаривайте с ними, составьте для каждого Action Plan – индивидуальный план развития с учётом интересов, мотивации и психологических особенностей. Соответственно если человек хочет быть лидером, то в этом плане прописываем – стать наставником для новичка. И таким образом увеличиваем мотивацию, дополнительно развиваем и улучшаем фидбэк. 

Вклад в команду я считаю самой важной инвестицией, потому что делегирование позволяет управленцу получить больше свободного времени на стратегические задачи, а это основа бизнеса. Мы делегируем всё, кроме стратегии, системы мотивации, важных управленческих решений и подбора ключевых сотрудников. 

Для постановки и делегирования задач есть определённые методики. В частности, технология SMART, благодаря которой, сотрудник понимает, что ему нужно сделать, когда и за какой период времени, какой результат вы от него ожидаете. К новичкам в большей степени применяем авторитарный стиль управления, даём указания, что конкретно нужно сделать. Важно учитывать загруженность, чтобы не навалить на человека «снежный ком» из задач. 

• Ставьте понятные и достижимые цели. Сотрудник должен чётко понимать зону ответственности, свои обязанности, и сколько он будет зарабатывать. Если берёте стажёров – поставьте на первый месяц оклад, чтобы новичок мог обучиться. На второй месяц я ставлю половину плановых показателей опытного продавца. И на третий месяц – полный план, такой же, как и у всех остальных сотрудников. Таким образом, новые члены коллектива оптимально вливаются в команду. 
  
  

• Чётко определите, какое количество персонала и какие конкретно должности вам нужны для достижения ваших целей. Перед собеседованиями распишите, какими качествами, знаниями и навыками должны обладать кандидаты. Рекомендую нанимать сильных квалифицированных сотрудников. Только с помощью качественной сильной команды у меня получилось вывести автосалон «Км/ч» на первое место по продажам Opel в России всего за 9 месяцев. И поднять доход с нуля до 237 миллионов рублей.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360