Кнут и пряник: как правильно хвалить и критиковать сотрудников, чтобы не убить мотивацию

Собственник небольшого бизнеса, как правило, лично общается с командой, чтобы зарядить сотрудников на нужный результат. Использует похвалы, но и ругает за ошибки. При этом важно не обидеть подчинённых, указывая на их промахи, а мотивировать работать эффективнее. Какую стратегию выбрать? О том, как найти золотую середину в общении с командой, порталу Biz360.ru рассказала Анна Захарченко, директор компании ASMART.

У меня в подчинении 18 человек. Меня тоже всегда волновали вопросы о том, как общаться с сотрудниками, чтобы они не «сели на шею» и в то же время продолжали мотивированно работать. Понятно, что только ругать или только хвалить команду не стоит. Нужно давать им объективную обратную связь. 

Согласно исследованию аналитической компании Gallup, эффективная обратная связь (или фидбек) способна увеличить личную производительность сотрудников на 17% и снизить уровень текучести кадров на 59%. 

Расскажу о трёх алгоритмах, которые применяю я и мои менеджеры проектов. Эти методы действительно эффективны. Думаю, что они будут полезны руководителям небольших компаний и команд. 

Кнут – это приём, который использует отрицательную мотивацию, то есть угрозу наказания или критику. Это может быть объявление дисциплинарного взыскания, увольнение или другое неприятное последствие. Пряник – приём, в основе которого положительная мотивация, то есть награда за выполненную работу, комплименты, похвала и т.д. 

На практике оба подхода работают, но не во всех случаях. В чём же загвоздка? Правильно – в их применении. Сами по себе кнут и пряник не несут негатива и, более того, без них не получится поддерживать здоровое общение в коллективе. Всё зависит от подачи. 

Приведём примеры в таблицах. 

Кнут, как инструмент в работе с людьми, должен быть элементом обратной связи и отличаться от необоснованной критики. Только в таком случае удастся сохранить мотивацию работать после замечаний. 

Рассмотрим кейс из нашей жизни в компании. 

• Проблема: менеджер проектов не отправил коммерческое предложение клиенту.

• Реакция: Я задаю менеджеру вопрос – «Почему?». Получаю ответ «Не успел». Я не ругаю менеджера за его «не успел», а уточняю – «Что и как можно изменить в твоём графике, чтобы ты успел выполнить эту задачу?».

• Решение: Таким образом, я подвожу менеджера к выводу: приоритеты задач на день расставлены неверно, их нужно менять. Только тогда появится время на важные задачи.

• Важно! Моя цель – не указать на ошибку. Цель в том, чтобы дать менеджеру понять самому, в чём проблема и как не допустить повторения ситуации. 

Теперь про пряник. 

Пряник, как приём в работе с людьми, приносит больший результат, когда является элементом обратной связи. В противном случае сотрудник не будет понимать, за что конкретно его хвалят. В будущих проектах он может не сделать того, за что вы его поощрили. 

Рассмотрим кейс по применению пряника от менеджера проектов в компании ASMART Степана Каширцева. 

• Ситуация: встреча с клиентом. Разработчик на понятном клиенту языке объясняет сложные механизмы и решения для его задач. В итоге встреча проходит успешно, клиент остаётся доволен результатами и ходом работы.

• Реакция: Я, как менеджер, не просто хвалю разработчика за хорошо проведённую встречу с клиентом. Акцентирую внимание на том, что привело к такому результату. Рассказываю, как умение объяснять сложные вещи простым языком влияет на повышение лояльности клиентов к компании и на повторные заказы.

• Итог: Разработчик видит, что его старания важны, и продолжает общаться подобным образом с другими клиентами.

• Важно! Когда я хвалю разработчика или дизайнера за хорошо выполненную работу, я держу в голове одну мысль – «нужно закрепить этот результат». Поэтому всегда указываю на то, за что хвалю! 

Как было описано выше, применение кнута и пряника может положительно влиять на взаимоотношения в коллективе, на ход работы, выполнение задач и мотивацию сотрудников. Главное – руководствоваться принципами обратной связи, не переходить в необоснованную критику или пустую похвалу. 

Помимо этих принципов, в работе с возражениями, критикой или похвалой используются готовые алгоритмы обратной связи: 

• метод «бутерброда»;

• метод BOFF;

• метод SOR. 

Каждый из них применяется в зависимости от ситуации и целей общения. 

Метод «бутерброда» используется в случаях, когда в работе сотрудника присутствуют ошибки или недочёты, но в ней есть и то, за что можно похвалить. 

Выглядит модель «бутерброда» так: 

1. Пряник – признание заслуг сотрудника.

2. Кнут – безоценочное указание на ошибку с целью корректирования действий сотрудника, предложение о решении проблемы.

3. Пряник – позитивное окончание разговора.

Например, «Григорий, я знаю вас как пунктуального и ответственного человека. И я была сильно удивлена, когда вы опоздали на совещание, из-за чего ваше выступление пришлось перенести. Прошу вас прийти на следующее совещание за 15 минут до начала, чтобы успеть подготовить доску и проектор для презентации. С нетерпением жду вашего выступления». 

Вот как работает модель «бутерброда» на практике в ASMART. Обычно я подчёркиваю сильные стороны сотрудника и в то же время делаю замечания: что стоит исправить, почему я обращаю внимание на эту ошибку. Самое главное в работе руководителя с обратной связью сотруднику – это дать понять, почему это ошибка, и спросить мнение сотрудника о причинах её возникновения. Ведь часто бывает так: сотрудник не сделал ту или иную задачу только потому, что имел другое мнение и не посчитал свои действия ошибочными. 

Метод «BOFF» применяется в случаях с ошибками покрупнее. Он направлен на то, чтобы показать сотруднику проблему, к которой привели его действия, и предложить изменить их. 

«BOFF» – это аббревиатура: 

1. Behaviors (действия) – говорим о действиях сотрудника, которые привели к проблеме (избегая оценок).

2. Outcome (результат этих действий) – описываем последствия, которые произошли или могут произойти (не преувеличивая).

3. Feelings (чувства) – рассказываем о своих чувствах или эмоциях по отношению к происходящему (без лишней экспрессии).

4. Future (будущее) – обсуждаем действия сотрудника в будущем (максимально точно их формулируем). 

Приведём пример. «Алексей, после обновления ПО ты не сделал финальную проверку. Полетело семь сайтов, потому что в обновлении были баги (ошибки). Теперь отдел поддержки не справляется с количеством обращений, а наши бизнес-клиенты теряют деньги. Я очень расстроена этим фактом. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проводить проверку обновлений, даже после того, как они были протестированы нашими QA-специалистами». 

Еще один метод – SOR – используется в компаниях, где есть чёткие правила или должностные инструкции. Поэтому он не так распространён, как два предыдущих. 

SOR расшифровывается так: 

1. Standard (стандарт) – говорим о правилах, которые необходимо соблюдать в компании, и рассказываем, почему они необходимы.

2. Observation (наблюдение) – безоценочно рассказываем о проблеме.

3. Result (результат) – сообщаем о возможных последствиях. 

Например, «Игорь, в нашей компании существует дресс-код, потому что имидж для нас – важная составляющая. На имидже строится наше позиционирование, благодаря нему мы выгодно выделяемся на фоне конкурентов. В конце концов, от этого зависит и наша зарплата. Вчера ты пришёл на работу в свитшоте и кроссовках. Согласно должностным инструкциям, я должен буду оштрафовать тебя при повторении подобного нарушения». 

Обратная связь или фидбек – это реакция на действия другого человека с целью воздействовать на его дальнейшие поступки в нужном для нас направлении. Она может быть не только вертикальной – идти от руководителя к подчинённому, но и горизонтальной: развиваться между коллегами, бизнес-партнёрами, руководителями проектов. 

Основные принципы эффективной обратной связи: 

1. Поведение, а не личность. Стоит помнить, что обратная связь, пусть и отрицательная, должна быть ориентирована на поведение сотрудника, а не на его личность. Критика должна быть конструктивной, не оскорбительной.
   
   

2. Факты, а не оценка. Хорошая обратная связь – это всегда факты, а не оценочные суждения. Если сотрудник знает, что доказательства причин отрицательной обратной связи есть, то он лучше понимает ситуацию и готов к изменениям к лучшему. Оценка же превращает обратную связь в критику без доказательств.
   
   

3. Важность диалога тет-а-тет. Самый эффективный способ дать обратную связь – это поговорить «с глазу на глаз». В этом случае менеджер может откровенно рассказать о рабочих вопросах и пожеланиях. Оба участника диалога будут чувствовать себя комфортно и не опасаться, как интерпретируют их диалог посторонние слушатели. 

Однако всё зависит от конкретной ситуации. Допускается давать обратную связь и в присутствии коллег. Например, если обсуждается вопрос командной работы и сотрудник допустил фатальную ошибку, которая повлияла на результат целого проекта. В таком случае нужно обязательно обсудить это лично, а затем и в команде. Это необходимо, чтобы люди понимали, что ответственность лежит на всех. Особенно, если мы делаем одно общее дело, например, сайт клиенту.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360