Люди как ресурс: как помочь сотрудникам работать лучше

Чтобы техника работала хорошо и без перебоев, необходимо соблюдать инструкции производителей. Мы знаем, что это ресурс, и, если его использовать бережно, он будет служить долго. Люди в бизнесе – тоже ресурс, и каждый сотрудник может принести компании больше прибыли и пользы, если в отношениях с ним соблюдать правила. А ещё – грамотно мотивировать людей не штрафами и наказаниями, а доверием и следованию общим целям. О том, как помочь сотрудникам работать лучше, в своей авторской колонке рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

Мне очень нравится, что в последнее время всё больше говорят о том, что человека невозможно мотивировать снаружи. Это внутренняя характеристика, и мне лично нравится подход бизнес-коуча Сьюзен Фаулер. Она говорит, что для наличия внутренней мотивации к работе у человека должны быть удовлетворены такие потребности:

1. Он должен справляться с работой и чувствовать себя в ней уверенно;

2. У него должна быть автономия и право принимать решения;

3. Он должен понимать, что его работа нужна компании.

Мотивированный сотрудник может работать без давления. Ему часто даже не нужен руководитель, при этом его производительность выше, чем у других. Именно поэтому одна из ключевых задач управленцев – создавать условия для мотивации сотрудников.

По факту же, в особенности в российских реалиях, руководители лишь оказывают давление на людей теми способами, которые им доступны. С его прекращением заканчивается и результат. Конкурсы, бонусы, соревнования, дополнительные поощрения также не являются мотивацией.

Если человек мотивирован, он спокойно достигает результатов без давления и особых бонусов и продолжает делать после того, как другие останавливаются, не подталкиваемые внешними причинами.

У меня есть опыт управления компаниями численностью от нескольких человек до нескольких тысяч сотрудников. И я придерживаюсь такого подхода, что мотивированные сотрудники способствуют реализации целей компании. Важно, чтобы лидер ясно её формулировал, чётко задавая направление, куда и зачем двигаться, но предоставлял свободу в способах её достижения.

Эти вводные, кроме всего прочего, помогают быстро выявить, кто подходит компании, а кто нет, избегая неприятных последствий. Давайте попробуем разобраться с тем, как это работает, на примере.

Недавно я консультировала небольшую компанию – языковую школу. Несколько лет подряд она росла, и по мере увеличения числа учеников набирали новых преподавателей. Каждый из них, в свою очередь, набирал под себя группы. В результате за три года бизнес вырос в пять раз. Появилось два администратора и бухгалтер.

У создателей школы с самого начала были ч`ткие требования к качеству обучения и работы. Они обеспечивали сотрудников методикой и стандартами работы. Преподаватели же, помимо учебного процесса, отвечали за сохранение групп и несли ответственность за то, чтобы отток из групп в течение года был минимальный.

Четверо из пяти преподавателей, к моменту случившегося в компании кризиса, разделяли эти требования, то есть и соответствовали квалификации, и достигали результатов в вопросах сохранения учеников. Но от одного преподавателя, нанятого последним, в течение года ушла почти половина учеников, несмотря на его высокий профессиональный уровень. Часть учеников переметнулись к конкурентам, часть через некоторое время вернулась, но к другим педагогам той же школы.

Преподаватель видел, что от него уходят дети, но считал, что это не его вина, а объективные обстоятельства. Пытаясь защититься от неудач, он стал обсуждать нерадивых учеников, их родителей и несправедливую систему сначала с бухгалтером, потом с первым администратором школы. В результате внутри коллектива обособилась группа, которая начала работать против целей бизнеса, она искала и обостряла любые проблемы, чтобы доказать себе, как всё плохо устроено. При этом остальные четыре преподавателя и второй администратор по-прежнему работали эффективно и достигали результатов.

Через полгода владельцы бизнеса решили проститься с преподавателем. Ещё через месяц уволился администратор, а потом и бухгалтер. К началу очередного учебного года компания оказалась в неуправляемой ситуации и вынуждена была срочно решать проблемы ухода важных сотрудников.

Разбирая с собственниками эту ситуацию, чтобы не допустить её повторения в будущем, мы опирались на то, какие потребности должны быть удовлетворены у сотрудников, чтобы заработала их внутренняя мотивация.

Напомним, что первый пункт говорит о том, что сотрудник должен справляться с работой и чувствовать себя в ней уверенно.

На первый взгляд, преподаватель знал свой предмет, имел успешный опыт работы. Но не справлялся с ней: ученики уходили. Это значит, что уверенности в том, что он справляется со всей работой, не было.

Да, сама по себе компетенция преподавателя не обеспечивает автоматически результат по сохранению учеников. Такое бывает часто, и не всегда одно нужно вместе с другим. Но в нашем случае требования у компании были именно такими. Этот человек мог подойти какому-то другому бизнесу, и чтобы избежать последствий, это необходимо было чётко прояснить на этапе собеседования: у нас работают именно так.

А если стало понятно, что человек не тянет, уже во время работы, то нужно расставаться, и лучше – быстро и по-хорошему. Сотрудник найд`т более подходящее для своих компетенций место, а ваш бизнес не пострадает. Если затянуть, то ситуация ухудшится, и сотрудник начинает приносить вред компании, причем за её же деньги.

С преподавателем из нашего кейса расстались через пять месяцев. Преподавателю дали последний шанс после того, как стало понятно, что он не справляется, а также лишили бонуса. Эти действия окончательно загнали его за уровень компетенций, а нездоровая обстановка в коллективе начала накаляться.

Важно! По моему опыту, часто «последние шансы», предупреждения и тем более штрафы или снижения бонусов приводят к ещё более худшим последствиям и для сотрудника, и для бизнеса. В чём тут логика: работодатель унижает сотрудника, но взамен хочет получить эффективный труд и благодарность? Не удивительно, что сотрудник в такой ситуации начнёт искать новую работу, и опять же – за деньги работодателя.

Что можно сделать? Есть ещё один способ поспособствовать сотруднику разделить ценности бизнеса – обучить его на начальном этапе. Это либо поможет ему быстрее вписаться в обстановку и начать приносить результаты, либо даст понять, что он не на своём месте. Кстати, разбирая ситуацию, собственники вспомнили, что на этапе собеседования их смутил опыт работы завучем в школе с авторитарной культурой и безапелляционная манера общения, что противоречило ценностям этого бизнеса. Решение о найме было ошибкой.

Второй пункт, обеспечивающий мотивацию, это автономия и право принимать решения. На любом, даже самом рутинном рабочем месте, должно быть поле или хотя бы маленькая лужайка для самостоятельности сотрудников.

Администратор школы, которая уволилась вслед за неподходящим преподавателем, сделала это по собственной инициативе, так как нашла более оплачиваемую работу. Это обычно самая удобная формулировка для тех, кто не хочет разбираться с настоящими причинами.

На самом деле было так: она справлялась со своими обязанностями до очередных изменений в работе. В какой-то момент ей поручили отвечать за обзвон учеников и родителей и наложили обязанности контролировать поставщиков услуг для школы. По этим пунктам сотрудница себя не чувствовала достаточно компетентной, поскольку по складу характера была интровертом. Новые обязанности, возможно, стали тяготить её, и в один из дней она не обзвонила должников, а потом забыла уточнить время доставки питьевой воды, и школа осталась без неё.

Собственник, чтобы избежать проблем, начал контролировать её по мелочам и придумал процедуру ежедневной отчётности. Так прежде лояльный и мотивированный сотрудник стал некомпетентным и обиженным и пошёл дружить с теми, кто оказался в похожей ситуации. В этом случае нарушенная уверенность в компетенциях (перестала справляться с обязанностями) привела к потере автономности из-за мелочного контроля.

Важно! Потребности для мотивации, которые мы обсуждаем, не просто важны, но и влияют друг на друга. С таким порочным кругом в компаниях я сталкивалась много раз. Плохо продаёшь? Давай мы будем контролировать тебя еженедельно! Не можешь разобраться с ценообразованием? Давай проверим твои прайсы по каждой группе клиентов и ткнём носом во все проблемы. Так создаётся иллюзия, что мы помогаем человеку всё осознать и лучше работать. На самом деле разрушаем его мотивацию. И практика показывает, что в лучшем случае сотрудник будет справляться так же, но скорее всего результаты ухудшатся.

Что можно сделать? Прежде чем менять круг обязанностей, нужно поговорить о них с сотрудником, выслушать сомнения и предложить попробовать. В этом случае останется путь для отступления и признания неудачи, а сам процесс пойдёт по управляемому пути.

А бывает и так, что человек справляется с работой, мотивация у него неплохая, но руководитель считает, что должен контролировать каждый его шаг. Помните, что это наносит вред бизнесу – отнимает ресурсы. Компетентные сотрудники, утомлённые такими руководителями, обычно уходят сами и отлично работают в других компаниях.

Третий пункт из списка Сьюзен Фаулер говорит о том, что работа и её результат должны быть нужны компании.

Увольнение бухгалтера для той языковой школы стало полной неожиданностью. Небольшая предыстория: за полгода до всех событий владельцу бизнеса пришло предложение от бухгалтерской аутсорсинговой компании. Он вёл переговоры, но в конечном итоге отказался от услуг и принял решение оставить собственного бухгалтера.

Когда бухгалтер уволилась, собственник вынужден был срочно искать замену, передача дел шла по ускоренной процедуре. Это привело к разрывам в отчётности, потере времени и неприятным открытиям во взаимодействии с аутсорсинговой компанией.

Дело в том, что бухгалтер не была посвящена в переговоры на начальном этапе и не знала о сомнениях собственника, как и об окончательном решении в пользу своего сотрудника. Но она случайно оказалась свидетелем его переговоров. Владелец не придал этому значения, а бухгалтер сделала вывод, что не справляется со своей работой и что она не нужна компании.

Так её потребность иметь ценность для компании была нарушена. Она утратила чувство связи с бизнесом. Обходиться без него на рабочем месте человеку сложно, так что и она в своих сомнениях и недовольстве нашла поддержку в отколовшейся группке. Этот круг общения влиял на тех, кто продолжал работать даже после того, как человека, вокруг которого он создался, в компании уже не было.

Во всех трёх случаях люди, потеряв одну из потребностей, обеспечивающих мотивацию, далее прошли по цепочке к другим, что создало в коллективе токсичную обстановку и неуправляемую волну увольнений.

Важно! Одна из причин, по которым руководителям сложно работать с мотивацией сотрудников, в том, что они исходят из своих представлений о них, а не слушают других. Например, могут считать, что только ими движет особое высокое чувство по отношению к компании, а всем остальным нужны только деньги и удобный график. Или же владельцы считают, что если для них бизнес является ценностью, то и для сотрудников должно быть так же, и разочаровываются, увидев другое. Часто и сами сотрудники не осознают своих проблем с мотивацией. Когда внутренние потребности для её обеспечения не удовлетворяются, многие начинают говорить о недостаточной оплате. Но я заметила, что даже после повышения окладов и бонусов, если проблема была не в этом, сотрудники не повышает эффективность, а часто снижают, и через некоторое время уходят. 

Что можно сделать? Вот некоторые шаги, которые могут помочь правильно использовать человеческие ресурсы, формируя внутреннюю мотивацию сотрудников:

• Объяснять цели и задачи, которые стоят перед компанией. Не держать людей в темноте сиюминутных задач.

• Быстро расставаться с неподходящими сотрудниками. Обучать остальных с самого старта работы в компании.

• Иметь чёткие стандарты работы, в том числе по объёму вклада в общий результат каждого сотрудника и департамента.

• Давать людям признание, обратную связь (не путать с критикой): что хорошо, а что можно улучшить.

• Привлекать людей к принятию решений. Они всегда знают на порядок больше о деталях своей работы. Если слушать их, можно избежать малоэффективных изменений.

Резюмируя, хочу ещё раз сказать, почему мотивация так важна, и зачем собственнику заморачиваться с созданием условий для неё. Мне нравится ответ на этот вопрос Дэна Кеннеди в «Жёстком менеджементе»: если руководитель и сотрудники оказываются по одну сторону баррикад, то проблема перестаёт быть только головной болью руководителя. Как только вы покажете людям, насколько важны их решения для бизнеса, у вас появится реальная свобода. Бизнес начнёт развиваться не только при вашем нахождении в нём.

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
«Результатники и процессники»: как тип сотрудников эффективнее.
«Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем».
biz360