Продажи в IT-индустрии: как сократить длинный цикл сделки и зарабатывать больше

В условиях конкуренции важна каждая минута. Затянувшийся цикл сделки и работа с неэффективными лидами тормозят рост бизнеса. Как оптимизировать воронку продаж и повысить конверсию? В этой статье руководитель отдела продаж и развития бизнеса компании Altoros Илья Обрицкий рассказал о том, как сократить цикл сделки в IT-индустрии, увеличить конверсию лидов в контракты и выстроить эффективное взаимодействие между поздразделениями, которые заняты в воронке продаж.

Оптимизация цикла сделки критически важна для любого бизнеса – ведь каждый упущенный день может стоить прибыли. Поэтому в самом начале пути к сделке крайне важно уметь быстро и точно отсеивать нерелевантных лидов и выявлять тех, кто действительно соответствует вашему целевому профилю. 

Этот процесс начинается ещё на этапе получения заявки, если речь идёт о входящем трафике. Необходимо оперативно оценить соответствие потенциального клиента портрету вашей целевой аудитории. В случае с холодным поиском квалификация происходит ещё до первого контакта, что позволяет сэкономить время и ресурсы команды продаж. 

Для этого, как правило, применяется двухуровневый подход: 

• Первичный фильтр: команда маркетинга или лидогенерации (в командах с полным циклом продаж – сами сейлзы) отсеивают лидов по базовым параметрам. К ним относятся география, отрасль, масштаб бизнеса, тип бизнес-модели и даже предполагаемый запрос потенциального клиента. Этот этап позволяет отделить «зёрна от плевел» и сосредоточиться на наиболее перспективных контактах.
  
  

• Углубленная квалификация: если лид прошёл первичный фильтр, к делу подключается команда продаж. Через звонки, встречи и другие методы взаимодействия осуществляется более глубокая оценка. На этом этапе важно понять уровень зрелости компании или её подразделения, а также готовность к покупке. 

Важна вовлечённость всех команд (пресейл, производство/доставка). Когда все понимают свой вклад и разделяют общие цели, согласование проходит быстрее. Единая мотивация и KPI – путь к эффективному взаимодействию и быстрым продажам. 

Многие компании ошибочно полагают, что увеличение прибыли зависит только от отдела продаж, и делают ставку на «прокачку навыков» или найм «звёзд». Однако в сфере B2B, особенно в сфере IT-услуг, отсутствие вовлечённости других команд (пресейл, архитекторы, продакшен) может свести на нет все усилия. 

Если отдел производства ориентирован исключительно на загрузку текущих ресурсов, а пресейл не разделяет цели продаж по качественной проработке решений для клиента, цикл сделки неизбежно затянется. 

Ошибка заключается в том, что не уделяется должного внимания созданию мотивации и единого фокуса для всех участников процесса. Второй распространённой ошибкой является попытка «закрыть» сделки с клиентами, которые изначально не соответствуют целевому портрету. Компании могут тратить массу времени и ресурсов на проработку функционала, визуализацию решения для клиента или его консультирование, которые в конечном итоге не приводят к заключению контракта. 

В одном из кейсов мы потратили больше месяца на проработку крупного ритейл-клиента на европейском рынке. Был создан кастомный прототип и детальное коммерческое предложение с привлечением ведущих разработчиков. Однако уже в ходе демонстрации стало очевидно, что потребности клиента могут быть удовлетворены более простыми out-of-the-box решениями, без необходимости в долгосрочной кастомной разработке. В результате мы не только не приблизились к цели, а отдалились от неё, так как инвестиции в пресейл не окупились. 

Этот опыт подтолкнул команду к пересмотру и детализации параметров квалификации лидов, чтобы исключить подобные кейсы ещё на этапе первых discovery-звонков. 

Современный рынок требует от специалистов по продажам максимальной эффективности. Чтобы команда могла тратить основное время на главные задачи, (переговоры, проработку решений для клиента и развитие существующих отношений), необходимо внедрять инструменты автоматизации. 

В своей работе мы используем целый стек инструментов: 

• Современные CRM-системы: внедрение HubSpot, кастомизированного под бизнес-процессы, автоматизировало пайплайны, скоринг лидов и предоставило удобные дашборды. Это сняло ручную нагрузку с менеджеров, ускорило конверсии и упростило согласования. Переход с SugarCRM на HubSpot сократил длительность цикла сделки примерно на 10% за полгода.
  
  

• Outreach и Apollo: для автоматизации холодных коммуникаций используются инструменты, позволяющие создавать массовые и персонализированные рассылки, что экономит время, затрачиваемое на ручное управление.
  
  

• Zapier и Tidio: Zapier связывает разные системы без ручного участия, например, автоматически отправляет новые заявки с лендингов сразу в CRM и ставит задачи на сейлз-команду. Tidio используется для чатов и автоматических сценариев: бот может сразу подсказать посетителю сайта, с чем инженерная команда готова будет ему помочь, и предложить скачать полезные кейсы. Квалифицированные лиды направляются напрямую в CRM.
  
  

• Кастомные AI-боты для глубокого ресерча и поиска ЛПР: эксперименты с кастомными GPT-модулями, которые парсят открытые источники и помогают находить decision-makers, а также их публичные интересы (по интервью, статьям, LinkedIn-активности). Это используется для персонализации подходов, рассылок и при достаточной настройке может экономить очень много времени не только продавцам, но и sales development или маркетинг-специалистам. 

Использование этих инструментов в сумме позволяет разгрузить команду от рутины, сконцентрироваться на проработке сделок и за счёт своевременных и более точных касаний ускорить цикл продаж минимум на 10-15% только за счёт автоматизации. 

Успешный цикл сделки – это так или иначе выстроенный и отточенный процесс, включающий в себя несколько этапов. Основываясь на опыте, можно выделить следующие стадии, которые позволяют эффективно управлять продажами и достигать поставленных целей: 

1. Квалификация (первичный отсев). На этом этапе важно определить, соответствует ли потенциальный клиент вашему целевому профилю. Цель – убедиться, что лид подходит для пула активных сделок, нуждается в дополнительном прогреве или не подходит вовсе. Процесс включает в себя установление контакта и доверия с потенциальным клиентом. Квалификацию может осуществлять сейлз, аккаунт-менеджер или sales development-специалист. 
   
   

2. Дополнительное обсуждение с продакшеном (в некоторых случаях). Если лид попадает в пул активных сделок, необходимо предварительно обсудить с производственной командой потенциальные возможности работы с данным клиентом. Это делается с целью оптимального распределения времени и ресурсов в соответствии с выбранной стратегией продаж. Также на этом этапе определяется полнота требований клиента. 
   
   

3. Уточнение ожиданий и требований (при необходимости). На этом этапе происходит уточнение ожиданий или результата для бизнеса как в ближайшей, так и в отдаёенной перспективе (тем самым выстраивая стратегию будущего расширения клиента), а также требований, в том числе на уровне конечных пользователей продукта или решения. Важно получить чёткое представление о том, что клиент хочет получить в итоге. 
   
   

4. Выработка стратегии продажи. Совместно с командой пресейла и продакшена разрабатывается стратегия продажи, учитывающая особенности клиента и проекта. Стратегия может быть проработана на более высоком или низком уровне в зависимости от потенциала клиента, ожидаемого общего чека, с какими стейкхолдерами уже налажен контакт, какие могут быть конкурентные решения и т.д. 
   
   

5. Подготовка и презентация коммерческого предложения. На основе разработанной стратегии готовится и презентуется клиенту коммерческое предложение, отражающее ценность вашего решения. Рекомендуется всегда без исключения делать это на встрече – личной либо онлайн, а не просто отсылая КП. Идеальный сценарий – когда есть возможность заранее договориться с клиентом о времени встречи и прислать документ накануне, например за день. Тогда у клиента будет возможность ознакомиться с предложением предварительно, не принимая никаких решений. 
   
   

6. Получение решения от клиента. На этом этапе важно держать с клиентом регулярную связь, например договориться о следующей встрече с оговоркой, что время можно будет поменять в любой момент при необходимости. Часто это сопровождается дополнительными проактивными действиями и предложениями со стороны компании, не дожидаясь принятого решения. 
   
   

7. Согласование и подписание договора (в случае положительного решения). При положительном решении происходит согласование условий договора и его подписание. Существует мнение, что на этом этапе сделку можно считать фактически выигранной. Но сложность может возникнуть в том, чтобы соблюсти баланс между приемлемыми условиями работы для клиента и для поставщика. Иногда для успешных переговоров требуется два, три или даже более этапов согласования с обеих сторон. Обычно технические, процессные и финансовые аспекты стоит согласовывать параллельно, чтобы прийти к соглашению быстрее. 
   
   

8. Начало и передача проекта команде продакшена. После подписания договора проект передаётся выделенной команде из отдела продакшена для реализации. Помимо бизнес-ожиданий клиента, необходимо передать информацию не только технического характера, но и сущности подписанного договора (что делает полезным привлечение в передачу знаний и специалиста из юридического либо финансового отдела). 
   
   

9. Развитие аккаунта. На заключительном этапе разрабатывается план по развитию аккаунта и далее, после успешного начала проекта, проводится работа с клиентом согласно этому плану с целью генерации новых лидов по каналам допродаж, кросс-продаж и реферальных продаж. 

Следуя этим этапам, компании малого и среднего бизнеса могут выстроить эффективный цикл сделки, который позволит привлекать новых клиентов, развивать существующие отношения и увеличивать прибыль. 

Оценка перспективности сделки на начальном этапе – важный навык для владельцев, руководителей и менеджеров по продажам в малом и среднем бизнесе. Это позволяет избежать пустой траты времени и ресурсов на нерентабельные проекты, а также сосредоточиться на тех клиентах, которые действительно принесут прибыль. 

На практике, перспективность сделки определяется комбинацией нескольких критериев, которые следует проверить как можно раньше, желательно ещё до того, как команда начнет тратить ресурсы на пресейл и подготовку предложений. 

1. Базовые параметры для оценки потенциала. Для оценки потенциала важны: масштаб компании (определение платежеспособности), бизнес-модель (соответствие предложения потребностям), работа с конкретным подразделением (точность бюджета) и уровень лица, принимающего решение (влияние на решение). 
   
   

2. Совместимость потребностей и сервисных офферингов. Звучит просто, но на практике это основной момент. Важно определить, действительно ли экспертиза вашей компании соответствует задаче, которую клиент хочет решить. В сфере IT и консалтинге компании часто готовы обсуждать широкий спектр задач, поэтому важно не «гнаться за всем», а сосредоточиться на тех проектах, где ваши компетенции наиболее востребованы.
   
   

3. Приоритетность задачи для бизнеса клиента и личная мотивация ЛПР. Эти факторы могут значительно повлиять на скорость и вероятность выигрыша сделки. Если проект имеет высокую значимость для бизнеса клиента (например, связан с ростом прибыли, сокращением издержек или устранением рисков) и это отражено в KPI или зоне ответственности ЛПР, то вероятность успеха значительно возрастает. По сути, это вопрос того, насколько клиенту «важнее найти решение, чем продолжать делать что-то другое или не делать вообще ничего». 

Отслеживание ключевых метрик позволяет вовремя замечать проблемы, принимать обоснованные решения и, в конечном итоге, ускорять процесс продаж. 

Мы используем следующие основные метрики: 

• Time to Intro Call: время, прошедшее от поступления лида до первой meaningful-встречи или звонка с потенциальным клиентом. Задержки на этом этапе негативно влияют на весь цикл сделки.
  
  

• Time to Qualify: как быстро удаётся провести квалификацию лида и понять, стоит ли вообще работать с этим клиентом дальше. Важно не просто «поставить статус», а подтвердить интерес и соответствие идеальному профилю клиента (ICP).
  
  

• Time to SQL → Opportunity → Won: промежуточные этапы, которые особенно важны в сложных продажах.
  
  

• Conversion velocity (скорость конверсии) по стадиям: как быстро сделки перемещаются между этапами воронки. Например, если возникают задержки между отправкой предложения и обсуждением условий, это может указывать на слабую проработку ценности предложения или недостаточную мотивацию клиента.
  

• Процент сделок, зависших на каждой стадии: например, сколько SQL-сделок остаются без движения более 30 дней.
  
  

• Average Sales Cycle/Average Deal Age (средний цикл продаж): финальный замер, дающий общую картину. Важно анализировать этот показатель в разрезе по типам клиентов или направлениям услуг, так как усреднённые данные часто не отражают реальную картину. 

Для оптимизации воронки продаж необходима система аналитики, которая позволит выявить точки роста и возможности для ускорения цикла сделок. Мы используем комбинацию классической воронки и кастомной кросс-функциональной аналитики, чтобы получить максимально полную картину. 

Основные метрики аналитики: 

• Конверсии: отслеживание переходов лидов по этапам воронки: от лида в MQL (маркетинг-квалифицированный лид), от MQL в SQL (квалифицированный для продаж лид), от SQL в Opportunity (возможность) и далее в Won (выигранная сделка). Резкое падение конверсии на каком-либо этапе является сигналом к детальному анализу причин: слабая квалификация, несоответствие идеальному профилю клиента (ICP), неэффективная презентация ценности и т.д. 
  
  

• Время на каждой стадии: анализ времени, которое сделки проводят на каждой стадии воронки. Это помогает выявить узкие места и объективно доказывать, где теряется скорость. Например, в одном из кейсов, сделки зависали на стадии подготовки кастомных предложений. Глубокий анализ выявил необходимость увеличения ресурсов отдела пресейла. 
  
  

• Аналитика выигрышей и проигрышей: недостаточно просто фиксировать причины проигрышей. Важно разбивать их на категории (цена, сроки, экспертиза, изменение приоритетов клиента и т.д.). Дополнительно анализируется профиль выигранных сделок для уточнения ICP и корректировки приоритетов. 
  
  

• Looker Studio и BigQuery для сквозных дашбордов: для визуализации данных и получения сквозной картины используются кастомные дашборды, связывающие данные из CRM, маркетинга и финансов. Это позволяет оперативно оценивать влияние изменений в стратегии (например, после запуска новой lead nurturing кампании) и принимать решения о перераспределении ресурсов. 

Оптимизация продаж требует участия разных команд и чёткой организации взаимодействия. Делюсь опытом кросс-функционального подхода для достижения максимальной эффективности. 

В процессе оптимизации обычно участвуют следующие команды: 

• Отдел продаж: включает в себя sales development-специалистов (ответственных за квалификацию лидов), sales executives-экспертов (менеджеров по продажам, или, как их иногда называют, клоузеров) и аккаунт-менеджеров (они работают с клиентами с целью удержания и развития после того, как они подписали договор и приступили к работе).
  
  

• Маркетинг и лидогенераторы: занимаются подготовкой и автоматизацией кампаний по прогреву лидов, а также совместно с отделом продаж разрабатывают ICP и модели lead scoring.
  
  

• Пресейл-инженеры и solution-архитекторы: подключаются на стадии формирования предложений, проведения демонстраций и обсуждения архитектуры решений.
  
  

• Delivery/production-команды: участвуют в оценках и подготовке кастомных roadmap и других материалов для коммерческих предложений.
  
  

• IT- и automation-специалисты: помогают технически реализовать автоматизацию процессов и адаптировать систему под нужды бизнеса. 

Для эффективного взаимодействия между этими командами необходимо обеспечить: 

• Единое информационное пространство: использование современной и интуитивно понятной CRM-системы (например, HubSpot) и кросс-функциональных дашбордов (например, в Looker Studio) позволяет всем командам видеть пайплайн, статус лидов, сделки в работе и ключевые показатели.
  
  

• Регулярные pipeline review: на эти встречи приглашаются не только сейлзы, но и представители пресейла, продакшена и маркетинга, что позволяет синхронизироваться, выявлять узкие места и оперативно принимать решения.
  
  

• Кросс-функциональные группы для сложных сделок: для работы над особо сложными сделками создаются небольшие группы, состоящие из представителей разных отделов, что позволяет быстрее пройти путь от discovery до предложения. 

Подведу итоги и представлю конкретные результаты, достигнутые благодаря масштабной оптимизации процессов продаж. Внедрение новой CRM-системы, кастомных моделей скоринга, автоматизированных nurturing-кампаний и перестройка взаимодействия команд привели к впечатляющим результатам: 

• Сокращение среднего цикла продажи: с 80 до 36 дней (в 2,2 раза) за последний год по сравнению с годом ранее; с 69 до 37 дней (в 2,3 раза) за 2024 год по сравнению с 2023 годом.
  

• Увеличение конверсии: 34% за последний год, по сравнению с 26% годом ранее. 

Эти цифры наглядно демонстрируют, что грамотная оптимизация процессов продаж, основанная на использовании современных инструментов и кросс-функциональном подходе, может принести значительные результаты. Сокращение цикла сделок и увеличение конверсии позволяют компаниям быстрее получать прибыль, повышать эффективность работы команды и укреплять свои позиции на рынке. 

В заключение хочется отметить, что оптимизация продаж – это непрерывный процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и внедрения новых решений. Однако, при правильном подходе, первые результаты не заставят себя долго ждать.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360