Управление B2B-проектом: как эффективно организовать работу и не сорвать задачу

Работа компаний малого бизнеса в сегментах B2B и B2C имеет разную бизнес-модель и разную мотивацию к покупке для потенциальных клиентов. И кроме того специфика работы в B2B-секторе требует особых навыков управления командой. О том, как эффективно организовать взаимодействие команды в B2B-индустрии и не сорвать важную задачу, рассказала основатель агентства MaxMedium Татьяна Спурнова.

Моя компания работает на стыке ивентинга и MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Events - область индустрии делового туризма, примечание редакции). Ивент-индустрия - это сервисная функция для бизнеса и без бизнеса она существовать не может.

Важный для понимания момент – в какой роли заказчику необходим b2b-подрядчик и каковы ожидания заказчика от сотрудничества с ним. Я бы выделила три типа взаимодействия:

• Подрядчик-«креатор». У клиента есть ресурс, но не хватает идей, либо есть постоянный партнёр по реализации проектов, но он не может создать необходимую идею.
  
  

• Подрядчик-«под ключ». Разрабатывает и реализует концепцию, являясь центром управления проекта.
  
  

• Подрядчик-«исполнитель». У клиента есть идея, есть видение и для реализации нужны хорошие «руки» и экспертное мнение.

При понимании ролей на моменте запроса, вы сможете чётко сформулировать для себя и критерии оценки предложений, и на будущее снять возможные проблемы с коммуникацией.

В моей практике был проект, куда нас привлекли как агентство «под ключ», но по факту клиент перекраивал все идеи, иногда до степени нереализуемости - как по срокам, так и по бюджету, согласовывал их с руководством, не получив нашего заключения и возвращал в формате: «делаем вот так». Фактически - делал нас исполнителем. Из-за этого было потеряно много времени, и хотя результат проекта был хорошим, дался он нам крайне сложно. 

Если бы мы изначально правильно определили роли каждого в проекте, то избежали бы ряда действительно конфликтных ситуаций и по-другому выстроили бы коммуникацию: не прорабатывали детально, а подкидывали бы клиенту идеи, затем ждали его финального креатива, давали ему экспертную оценку с точки зрения возможности реализации, после этого клиент согласовывал бы их с руководством, а мы бы выступали реализатором. 

У Бернарда Шоу есть фраза: «Величайшее заблуждение коммуникации – считать, что она произошла».

Коммуникация – это основа основ. Каждый человек воспринимает информацию по-своему, поэтому важно придерживаться следующей формулы:

• ПОСТАВЛЕННАЯ ЗАДАЧА не равно ПРИНЯТАЯ ЗАДАЧА

Договорённости с клиентом передаются команде и на базе этого формируются правила взаимодействия внутри команды. Самый простой инструмент при получении задачи - задать все возникающие вопросы и получить на них ответы, а итоги встречи фиксировать отчётом о встрече. 

В MaxMedium мы передаём проект между отделами по специальной форме – где, например, тендерный отдел передаёт проект, а по итогам передачи проекта, департамент реализации изучает всю переданную информацию и документы проекта, задаёт все возникшие вопросы, получает уточнения и подписывает документ о приёме проекта в работу. Только с этого момента проект считается переданным в реализацию.

Максимальную эффективность обеспечивает чёткая постановка задач. Самый оптимальный формат:

• задача -> ответственный -> ожидаемый результат -> срок -> бюджет

Например, сотрудник Ксения, ответственная за работу с площадкой проекта, должна подготовить руководителю проекта для согласования с клиентом три варианта меню в ценовом сегменте от 2500 до 3000 рублей на человека и проработать с площадкой возможность и сроки дегустации. Предложение должно быть в формате word-файла, в меню должен быть «выход» блюд в граммах. Также необходимо учесть опции для вегетарианцев, и рассчитать опции по алкоголю – что выгоднее клиенту, оплата «пробкового налога» и заказ своего алкоголя, либо алкоголь площадки.

Во-первых, задача руководителя проекта выстроить команду проекта и чётко обозначить роли, полномочия каждого и правила взаимодействия внутри команды.

Моя рекомендация по формированию проектной команды – это сбор команды по необходимым компетенциям. Зачастую же происходит наоборот – появилась задача и к её реализации привлекают тех сотрудников, которые свободны в компании или отделе. Люди, казалось бы, есть, а необходимых для данного проекта компетенций – нет. Это часто приводит к негативному опыту и ответственность за него всегда лежит на руководителе, который формирует команду и осуществляет контроль.

Мой совет: не пытайтесь людей «притягивать» к задачам. Важно понять задачу, понять какие компетенции нужны для её решения, определить кто обладает нужными компетенциями и только тогда, проект и задачи будет реализованы качественно.

Во-вторых, задача руководителя проекта – это видение проекта целиком. Регулярные «статус-встречи» помогают «складывать» текущую картину, «сращивать» «стыковки» и корректировать ход подготовки проекта относительно изменений.

В рамках подготовки всегда происходит множество изменений и появляется информация, которая может повлиять на проект. Регулярные встречи помогают определить текущий статус, сделать сверку, скорректировать ход исполнения проекта, а также оставаться в едином информационном поле.

Важно держать команду в едином информационном поле. Моё устойчивое мнение, что каждый член команды, вне зависимости от своей роли, должен быть в курсе всего проекта, его целей и задач, понимать способы взаимодействия. Это всегда даёт возможность создать более ответственную команду, нацеленную на единый результат, наладить внутреннюю коммуникацию, получать качественные предложения по улучшению и часто очень хорошие инициативы и «обратную связь».

В-третьих, ещё одна ключевая задача руководителя проекта - тщательный контроль руководителем проекта всех «стыковок» проекта.

По факту, руководитель является неким «пультом управления». В команде ответственные лица работают над своей частью, но для реализации, проект нужно «собрать» и стыковки – это всегда самые «узкие места» проекта.

Например, техникам необходимо начать монтаж оборудования за двое суток до проекта, значит, нужно арендовать площадку за двое суток, обеспечить присутствие всех необходимых служб, возможно, обеспечить охрану и необходимую инфраструктуру для обеспечения монтажа (подать пропуски на заезд, обеспечить разгрузку и т.д.). К монтажу техники «подтянется» монтаж декораций (за которые скорей всего отвечает другой сотрудник), и всё это определит график работы команды на проекте.

Публикация подготовлена по книге Татьяны Спурновой «Event своими руками», вышедшей в издательстве «Эксмо».

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Ну очень полезные бизнес-книги: рекомендовано предпринимателями.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
biz360