Зёрнышко к зёрнышку: как предприниматели из Красноярска вырастили сеть кофеен

Три друга, не имея никакого бизнес-опыта, открывают в Красноярске кофейню в непривычном для города формате – «кофе с собой». Даже не кофейню, а точку в торговом центре. Кажется, что ничего из этой затеи не получится? Ан нет, через 13 лет Green House – это сеть кофеен в России и Сербии. О том, как развиваться за счёт франшизы на высококонкурентном рынке и почему выгодно работать с бариста-подростками, сооснователь Green House Егор Тохтобин рассказал порталу Biz360.ru.

Первую кофейню в Красноярске мы открыли в 2012 году. Идея возникла у моего одноклассника Артёма Кальченко – это один из трёх соучредителей проекта. У него к тому времени уже был опыт в кофейне: когда он учился в Москве, работал в «Шоколаднице». Кроме того, во время путешествий по Беларуси он увидел, как продают кофе с автомобилей «каблучков» – там это уже был распространённый формат.

На машину нам денег не хватало, поэтому мы решили открыть небольшую кофейню. Примерно в те годы формировалась культура потребления «кофе с собой». Мы решили идти именно в этом направлении.

На тот момент в Красноярске работало порядка 10 кофеен. Почти все они представляли собой просто ресторан урезанного формата с официантами и полноценным меню. Чтобы купить кофе с собой, нужно было зайти, сесть за столик и сделать заказ у официанта. Это был длительный процесс. Кофейни не были заточены на то, чтобы быстро отдавать кофе клиентам.

Нашей идеей стала точка с напитками навынос – без посуды, официантов и ресторанной еды. Это был новый для города продукт, хотя тренд уже завоёвывал Россию и мир. Мы стали первой кофейней на красноярском рынке, которая продавала только кофе и кофейные напитки навынос.

На момент открытия кофейни мы с Артёмом окончили вуз. Привлекли в проект нашего общего друга Алексея Шункова. На старте скинулись примерно по 100 тысяч рублей и открыли первую стойку, за которой варили и продавали кофе. Конкуренты над нами посмеивались: ребята запустили «за копейки» что-то непонятное. Кстати, большинство из тех конкурентов уже давно ушли с рынка.

Название Green House появилось сразу, как только мы решили открыть кофейню. В этот нейминг мы не вкладывали особого смысла – просто решили сделать «не как у всех». Другие заведения имели в названии слово «кофе» и коричневый цвет в оформлении. А мы решили, что наш цвет будет зелёным – отсюда и название.

Первая кофейня Green House находилась внутри торгового центра. Точнее, это был не совсем ТЦ в современном смысле – скорее, крытый рынок в здании бывшего завода. Не лучшее место для старта. Выбрали мы эту локацию только из-за цены. Для нас это был первый опыт бизнеса. Мы решили: аренда дешёвая, ремонт не требуется. И если «не пойдёт», мы просто сменим место и много не потеряем. Тем не менее, это был центр города, рядом – университет.

Мы втроём вышли на точку в качестве бариста. Артём показал нам, что такое кофемашина, и научил с ней работать. Первый рабочий день был необычным: мы раздавали напитки бесплатно. Нужно было потренироваться, набить руку, а предлагать результат таких «тренировок» за деньги мы не сочли возможным. К тому же хотели познакомить всех вокруг с нашим продуктом.

Это привело к тому, что к нам прибежали все продавщицы ТЦ. Затем до соседней школы дошёл слух, что мы раздаём кофе бесплатно. Мы хотели проработать в тестовом режиме несколько дней, но уже к середине второго дня решили, что хватит. Обнаружилось слишком много любителей бесплатного, которые потом всё равно ничего не купят.

В первый год мы много экспериментировали, потому что слабо разбирались в зерне, молоке и других нюансах. Выбирали зерно по подходящей цене, пробовали на нём работать, а если качество нас не устраивало – продолжали поиски.

В момент запуска мы не были нацелены на серьёзные доходы. Основной задачей было просто попробовать себя в бизнесе. Но спустя 2-3 месяца после старта точка стала окупаемой. Ещё через пару месяцев появилась первая прибыль. Она была небольшой – условно говоря, на уровне менеджерских зарплат.

Через полгода после запуска мы смогли нанять первого сотрудника. Для нас это тоже был необычный опыт: неужели кофейня может работать без нашего присутствия? Мы продолжали расти, повышать качество продукта, уровень навыков наших бариста и свой собственный.

Следующую точку открыли буквально через полгода, но в другом торговом центре. Она проработала всего несколько месяцев. Мы промахнулись с локацией – в ней почти не было трафика. Тогда это стало для нас довольно сильным экономическим ударом.

Затем мы открывали кофейни в разных частях Красноярска. Локации по-прежнему выбирали исходя из стоимости аренды. Следующие две кофейни тоже были небольшие – по 50-60 «квадратов». Они находились в полуцокольном этаже с выходом на улицу – классический формат стрит-фуда. Эти два предприятия были относительно успешны.

Мы быстро наращивали аудиторию. Так как кофейни формата «навынос» для города были новинкой, к нам многие приходили «из любопытства». Нельзя сказать, что мы целились на какую-то конкретную публику: обслуживали самых разных людей.

Продукт сам по себе был драйвером роста. И мы постоянно росли без особых затрат на рекламу.

В 2014 году мы запустили франшизу, хотя на старте не собирались строить сеть. Но некоторые из посетителей чуть ли не в первый год начали обращаться с предложениями «рассмотреть какой-то формат сотрудничества».

С нашим первым франчайзи мы были полностью вовлечены в процесс открытия кофейни, обучали его сотрудников. Мы, по сути, запускали его точку как свою собственную, и потом контролировали все процессы в ней. Следующие несколько франчайзи тоже были из числа наших посетителей.

С каждым потенциальным партнёром мы проводим собеседование. Для нас важно выстроить именно партнёрские отношения. Мы хотим, чтобы франчайзи был в первую очередь сознательным и самостоятельным. Иначе он потребует столько наших ресурсов, которых хватило бы на десять других людей, готовых работать на партнёрских основаниях. Если мы понимаем на собеседовании, что будем тратить слишком много сил на взаимодействие с потенциальным франчайзи, то отказываем в покупке франшизы Green House.

После подписания договора и до запуска точки партнёра сопровождает отдел открытия нашей управляющей компании. С помощью IT-платформы мы помогаем франчайзи подобрать помещение, обучить персонал, подготовиться к открытию и запуститься.

Примерно 80% партнёров Green House не имели предпринимательского опыта до покупки нашей франшизы. У них возникает очень много вопросов на старте и после него. С каждым партнёром мы проходим очень похожий путь. По сути, наблюдаем его переход из позиции наёмного сотрудника на позицию предпринимателя.

Мы сопровождаем партнёра на всех этапах. Обеспечиваем кофе и другими ингредиентами. Мы работаем как большая оптовая компания, что позволяет нам дешевле закупать продукты и дешевле отпускать их партнёрам. Им остаётся закупить «на месте» лишь готовую еду: десерты, сэндвичи, салаты. Мы помогаем подобрать эту продукцию.

Наш менеджер утверждает поставщиков, с которыми могут сотрудничать наши партнёры в своих регионах. Все коммуникации с ними ведём мы, как УК. Мы всегда жёстко контролировали меню и до сих пор работаем по тем же принципам.

Наша сеть представляет собой единую централизованную IT-систему. Все заведения работают на одном оборудовании и ПО – iiko. Оно является источником информации о том, как функционирует каждая кофейня и сеть в целом. Для нас это дополнительный инструмент контроля и управления.

Паушальный взнос для новых партнеров – 750 тысяч рублей. Затем они платят роялти в размере 3% от дохода кофейни, плюс ещё 1% – маркетинговый сбор, который идёт на повышение узнаваемости всей сети. Сейчас открытие кофейни по нашей франшизе стоит порядка 4,5-5 млн рублей: это 50-60 квадратных метров с посадкой. Срок окупаемости – около двух лет, если кофейня быстро выходит на проектные мощности.

У нас порядка 60 партнёров в 20 городих – под их управлением 115 кофеен. География – от Якутска и Уссурийска до Брянска и Майкопа. Ещё три кофейни (две в Красноярске и одна в Новосибирске) – собственность управляющей компании.

Мы рассчитываем, что каждая кофейня наших партнёров будет работать минимум пять лет. Идеальный для нас вариант – когда франчайзи развивается в этом бизнесе и открывает новые точки под нашим брендом. У нашего самого крупного партнёра уже восемь заведений. В начале 2024 года около 30% наших партнёров имели две и более кофеен.

Некоторые фрначайзи уходят с рынка. К сожалению, полностью предотвратить подобные случаи мы не можем. Всё-таки очень многое зависит от самого партнёра и его деловых качеств. Управляющая компания помогает и учит работать, но ответственность в конечном итоге лежит на самом предпринимателе.

Конкуренция среди кофеен сейчас почти везде высокая. Но этот рынок ещё далёк от исчерпания – кофеен в шаговой доступности всё ещё не так много. Поэтому мы уверены, что заведение с сильной концепцией и отличным продуктом обязательно найдёт своих гостей, вне зависимости от конкуренции.

С точки зрения продукта и концепции мы недалеко ушли от начального варианта: относительно доступные кофейни с высоким качеством продукта для самой широкой аудитории. Мы делали и продолжаем делать доступный продукт, чтобы клиенты могли позволить его себе ежедневно.

Мы остаёмся кофейней без кухни и продолжаем развивать именно этот формат. Из еды у нас только сэндвичи и десерты. Наша принципиальная позиция – мы у себя в кофейнях ничего не готовим. Лишь разогреваем на гриле сэндвич, чтобы он был горячим и с хрустящей корочкой.

Изменений по сравнению с первыми годами работы нашей сети, по большому счёту, только два. Во-первых, у нас намного улучшилось качество продукта. За 12 лет мы наработали глубокую экспертизу в кофе. Понимаем свой продукт и хорошо разбираемся в его приготовлении.

Второй момент – выбор напитков. Есть аудитория, которая не потребляет кофе, но по каким-то причинам к нам зашла – например, «за компанию». Мы хотим работать для самой широкой публики – значит, таким людям тоже нужно что-то предложить. Мы включили в меню некофейные напитки: молочные коктейли, горячие и холодные чаи.

В прошлом году мы открыли первую кофейню за границей – в сербском городе Нови-Сад. В ближайших планах – запуск ещё двух точек в этом месте. Этот проект курирует один из соучредителей, который уже почти два года живёт в Нови-Саде. Процессы запуска и открытия в Сербии и России в целом схожи. Как и у нас в стране, в начале «сербского проекта» нам пришлось налаживать логистические процессы и искать поставщиков.

Отличие сербского рынка от нашего в том, что в этой стране все поголовно любят кофе, там чай почти не пьют. И в целом потребление кофе вне дома – привычная часть жизни, в том числе и для старшего поколения. В России взрослой публики в кофейнях не так много. Для них кофейня – это, скорее, «десертная история». Они заходят за каким-то десертом и уже потом в дополнение к нему покупают напиток.

Кофеен в Сербии «на единицу площади» больше, чем в России – там они в прямом смысле слова на каждом углу. Но большинство из них – домашнего или крафтового формата. Мы на фоне них отличаемся и концепцией, и продуктом: у нас гораздо более широкий выбор напитков и лучше сервис.

Средняя выручка наших кофеен колеблется от 0,8 до 1,2 млн рублей в месяц в зависимости от сезона. Низким сезоном считаются самые холодные месяцы – январь и февраль. Большинство наших точек находятся в Сибири, и в морозы людям просто не хочется лишний раз выходить на улицу. Средний чек в сети – порядка 330 рублей. Каждый третий гость вместе с напитком покупает десерт или сэндвич.

Оборот управляющей компании за 2023 год составил порядка 360 млн рублей, оборот всей сети – 1,1 млрд рублей. Статистика 2024 года будет отличаться от этих цифр. Ускорилась инфляция, и мы вслед за ней были вынуждены регулярно поднимать цены. Но итоги прошлого года мы ещё подводим, поэтому точных данных нет.

В 2025 году цены на кофе повысились ещё сиольнее. Правда, мы чувствуем это повышение не так сильно, как единичные кофейни или маленькие сети – благодаря оптовым ценам. Мы закупаем довольно много кофе, поэтому можем быть гибче.

Проблема в том, что кофе является биржевым товаром и постоянно дорожает на рынке. Например, в прошлом году его цена увеличилась из-за неурожая в Бразилии – страна является главным экспортёром этого продукта. Второй драйвер подорожания – курс доллара. Когда он улетает за 100-105 рублей, это весьма ощутимо отражается на цене.

Растёт и цена молока. С одной стороны, она регулируется государством. Но при этом на российском рынке наблюдается дефицит молочной продукции. А где дефицит – там и подорожание. Зарплаты персонала тоже становятся выше. В целом всё это ведёт к тому, что цена чашки кофе в регионах приближается к отметке в 200-250 рублей. А в Москве она вполне может достигнуть 500 рублей.

Все последние годы мы активно развиваем программу лояльности. В декабре 2024 года в ней было зарегистрировано 161 000 гостей. Многие из постоянных клиентов возвращаются к нам именно из-за продуманной системы лояльности. Это одно из важных отличий нашей сети от многих других.

Гости идентифицируют себя либо по QR-коду на кассе, либо по номеру кода, который присылает Telegram-бот. Пользователь получает кэшбэк, бонусы, баллы. У нас много разных механик (в том числе игровых), которые мы тестируем и запускаем внутри бота. Чем чаще гость посещает заведение, тем больше у него выгод и преимуществ.

В 2022 году мы, как и вся кофейная индустрия, столкнулись с нарушением логистических цепочек. С февраля по апрель было вообще непонятно, как кофе будет доставляться в Россию. При этом доллар ежедневно рос. И поставщики выставляли нам цены выше рыночных. Они переживали, что «завтра курс вырастет», и они не смогут рассчитаться по текущей ставке.

Работать в то время было сложно, рентабельность стала почти нулевой, потому что кофе постоянно дорожал. А мы не могли пропорционально повышать цены у себя в кофейнях. Не знали, как гости на это отреагируют: они тоже оказались в ситуации неопределённости.

Так как кофейная логистика нарушилась, нельзя было даже сменить поставщика. Многие из них не могли гарантировать не только нужные нам объёмы, но и сам факт поставки. Но к середине 2022 года рынок перестроился и стабилизировался – появились новые работающие логистические цепочки.

Рынок труда в нашей сфере с каждым годом становится всё более узким. Обычно в кофейнях работали сотрудники в возрасте 18-20 лет. Сейчас из-за демографической ямы персонала этого возраста очень мало. Одним из выходов для нас стал приём на работу 16-17-летних подростков. Что интересно, эти ребята очень хотят работать и зарабатывать. При этом по закону их нельзя нанимать на полный день. А занятость в кофейне на 4-5 часов в день является для них доступным и легальным вариантом.

Их возраст для нас – скорее не сложность, а специфика работы. Фактически в текущей ситуации у нас есть два выхода. Или бесконечно ныть, что «на рынке труда всё плохо», или принимать эти обстоятельства и адаптироваться к ним. А мы всегда были гибкой и подвижной компанией, готовой подстраиваться под внешние условия.

Обучение сотрудники проходят в своих кофейнях или в нашем тренинг-центре. Мы берём людей совсем без опыта и даём им все нужные для работы навыки – от взаимодействия с гостями на кассе и до приготовления напитков. На стажировку уходит в среднем около двух недель – после этого новичок может полноценно работать. Кто-то проходит этот путь чуть быстрее, кто-то чуть медленнее. Бывает, что человек вообще его не может пройти – тогда мы расстаёмся и ищем нового кандидата.

2025 год, как и предыдущий, станет для нас годом активного роста. Будем и дальше наращивать партнёрскую сеть – и в России, и в Сербии – хотя рыночная ситуация этому не очень способствует. Инфляция по-прежнему продолжает расти, ключевая ставка тоже высокая. Поэтому наполеоновских планов вырасти в несколько раз у нас нет. Но повторить результат 2024 года точно можем. В прошлом году мы открыли 50 кофеен, на этот год ставим себе такую же цель.

 Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360