Бороться до конца: как сеть клубов тхэквондо получила рекордную выручку в пандемию

Детские спортивные клубы и секции оказались среди наиболее пострадавших от корона-кризиса бизнесов. Проводить онлайн-тренировки для детей по фитнесу и единоборствам невероятно сложно, ведь удержать внимание учеников непросто даже в офлайне. Но «сложно» – не значит «невозможно». Например, основателю сети клубов тхэквондо Сергею Смышляеву в кризис удалось не только сохранить команду и платить зарплату тренерам, но и осенью выйти на рекордную выручку. О том, как антикризисные меры помогли спасти бизнес, Сергей Смышляев рассказал порталу Biz360.ru.

Клуб тхэквондо «Грифон» я открыл в 2014 году. Спустя 5 лет у нас было восемь залов и примерно 400 учеников в возрасте от 3 до 14 лет. Но 2019 год был тяжёлым, можно сказать, кризис начался для нас на год раньше, чем для всех. Нас покинули два ведущих тренера – переехали в Москву. После их ухода произошёл большой отток учеников. 

Одновременно мы столкнулись с другой проблемой: в августе 2019 года нас попросили уйти из двух залов, в одном из которых занималось 60 детей. Мы не могли бросить их на произвол судьбы, тем более в этом районе других секций нет. Я понимал: если мы не сохраним залы, то 60 детей останутся без спорта, а мы – без очень лояльных клиентов. 

Если говорить про бизнес – нам выгодно, чтобы каждый клиент был с нами как можно дольше. Кроме того, мы в ответе за всех, кто к нам приходит. Поэтому нашей главной задачей было сохранить учеников. А для этого требовалось срочно найти удобные залы в тех же районах и сильных тренеров – задача на грани невозможного.

Подходящие залы в нужной нам локации были только в школах. Но школы обычно не разрешают людям «с улицы» проводить у себя занятия. В итоге мы нашли неравнодушных людей в одной из школ. Целую неделю я каждый день ездил на переговоры к её директору. В итоге мы договорились и сейчас прекрасно сотрудничаем. 

Проблема ещё и в том, что арендовать школьный зал можно только с одобрения муниципальной власти, это долгий и трудоёмкий процесс. Мы трудоустроили тренера в школу: по-другому этот вопрос невозможно было решить. Позже мы сделали в зале ремонт и застелили его специальным покрытием. 

В общем, осенью 2019 года я поседел на полголовы, но мы нашли выход из этой ситуации. И к весне 2020 года вышли на хорошие показатели. Решив свои внутренние проблемы, мы снова были готовы расширяться и двигаться вперёд. 

Постепенно на нас начали выходить инвесторы. В основном это были мои знакомые и друзья. Они много лет видели, как я работаю, и были готовы доверить мне деньги. Я понимал, что это большая ответственность, но это и новые возможности. Но в итоге все переговоры были поставлены на паузу из-за корона-кризиса. 

2020 год планировался нами как год роста и выхода на новый уровень. В марте 2020 года мы готовили на лето три больших спортивных детских центра. У нас были три инвестора, готовых вкладываться в наши клубы. Но вскоре всем стало не до новых планов. 28 марта объявили режим самоизоляции и все детские спортивные школы закрыли на карантин. 

Если честно, локдаун не стал для меня сюрпризом. Ещё в январе-феврале многие предсказывали эту ситуацию. В душе я был к ней готов, поэтому обошлось без паники. Собрал тренеров и сказал, что у нас есть два варианта: либо расходимся и ждём, что будет дальше, либо начинаем работать гораздо напряжённей, чем до этого. Договорились, что нужно сделать рывок именно сейчас. Когда все останавливаются, мы будем бежать.

Я сразу же решил, что мы будем проводить открытые бесплатные мероприятия в онлайне. Их цель – поддержать ребят, оставшихся без тренировок. Они сидят дома, им скучно. Значит, нам надо их развлекать. А главное – у ребят должна остаться привычка заниматься, привычка видеть тренера. Если они потеряют эти привычки (а это произойдёт через три недели), к нам вернётся не более 20% учеников после прекращения локдауна. 

Тренеры сказали: «Раз надо, значит – будем делать». И началась движуха, которая в конечном итоге принесла нам дивиденды. 

Начали с самого простого – с бесплатных онлайн-зарядок каждое утро в прямом эфире во «ВКонтакте». Мы объявили о них уже на второй день после закрытия. Сможем ли мы это «вывезти», мы не знали, но здесь важно было начать раньше других. 

Мы впервые вышли в эфир 31 марта. Первую онлайн-зарядку я провёл сам. Считаю, мне удалось найти правильный формат: с весёлым бодрым общением, шутками, заготовками. При этом набор упражнений из раза в раз не повторялся. 

Я сказал тренерам: «Теперь мы не спортивная секция, а развлекательная. Перестаньте тренировать – вы развлекаете. Вы должны быть весёлыми и интересными. Вас должно быть хорошо слышно и видно. Кто-то будет заниматься с вами, но большинство будет просто на вас смотреть. И если им станет скучно – от вас просто отключатся».

Во время первых эфиров подключались в основном наши ученики. В первый раз мы набрали 40 зрителей, потом 100, потом 200. Мы понимали, что заниматься будет примерно 20% от них, но всё равно были довольны – нас смотрит целых 200 человек! За пару недель количество зрителей каждого эфира выросло до 2-3 тысяч человек. 

И тут произошло то, к чему мы не были готовы. Из-за того, что у нас была большая активность просмотров, мы попали в список рекомендаций «ВКонтакте». Эти трансляции начали рекомендовать нашей целевой аудитории. Число зрителей буквально за пару дней выросло в несколько раз – к эфиру вдруг подключилось сразу 8 тысяч человек! 

Но радоваться было рано. Среди зрителей начали появляться интернет-тролли. И во время первого «массового» эфира на экране полезли такие комментарии, которых наши ученики точно не могли себе позволить. Все были в шоке. Но мы быстро перестроились. Во время эфиров у нас теперь дежурил администратор, который очень быстро удалял хамские комментарии, плюс человек, направлявший обсуждение в нужное русло.

Мы проводили утренние онлайн-зарядки более трёх месяцев – до 1 июля. Наши прямые эфиры смотрело по 40 тысяч человек! Думаю, причина успеха – грамотное сочетание спортивного и развлекательного контента. Плюс мы серьёзно работали с тренерами: ставили речь, убирали слова-паразиты, смотрели, что можно улучшить. 

Следующим шагом было приглашение звёзд тхэквондо в качестве гостей и ведущих онлайн-зарядок. С нами сотрудничали лучшие российские спортсмены и тренеры. Дальше мы решили выйти на международных звёзд, я разослал письма действующим и бывшим чемпионам мира. В результате у нас было четыре эфира с иностранными гостями: откликнулись два мастера из Аргентины и два из Голландии. 

Затем мы расширили тематику эфиров. У нас получилось собрать аудиторию – почему бы не сделать для неё интересный контент и по другим направлениям? Так, для одной из программ мы пригласили известного бодибилдера Дмитрия Яшанькина, мы с ним делали фитнес-упражнения с элементами тхэквондо. Дмитрий сам предложил формат «баттла»: одно упражнение делает он, одно – я. Также мы делали эфиры с педагогами, психологами, специалистами по личному брендингу. Интервью проводил я. Мне пришлось прочитать несколько книг о том, как брать интервью и вести эфиры. Это был колоссальный опыт.

В онлайн-формате мы успели поработать с Всероссийской федерацией тхэквондо, комитетом по спорту Санкт-Петербурга, комитетом по молодёжной политике. Они проводили для нас лекции и мастер-классы. 

В июне мы провели нашу ежегодную премию лучших спортсменов школы «Грифон». Сделали её в формате онлайн-шоу на YouTube – с конкурсами, призами, приколами. Сначала для проведения премии мы хотели воспользоваться помощью профессионалов, но нам насчитали смету от 150 000 до 1 млн. рублей. В то время у нас не было таких денег, поэтому пришлось всё делать самим. За три дня мы освоили программы, нашли студию и необходимое оборудование. В итоге всё получилось очень круто и профессионально, это была «бомба». 

В апреле прошлого года мы поняли, что надо как-то пытаться уже зарабатывать на онлайне. Мы записали онлайн-курс, выбрали для него платформу, создали сайт, потратив на него много денег. Он получился очень красивым и качественным, но мы промахнулись с форматом – не попали в потребность аудитории. И курс не «полетел». 

Мы понимали, что нужно зарабатывать - хотя бы на зарплату тренерам. Поэтому параллельно пытались делать платные онлайн-занятия в Zoom. К этому времени родители уже увидели, что мы можем держать внимание детей, можем их «заряжать». В результате zoom-тренировки показали себя очень хорошо. Больше 50% наших учеников занимались с нами онлайн – это очень высокий показатель. 

После тренировок наши тренеры оставались с ребятами в эфире ещё примерно на полчаса. Мы рассказывали им сказки, общались. Один из учеников как-то раз подготовил для тренера сюрприз – сыграл в прямом эфире на баяне. Для старших ребят мы проводили технико-тактические разборы поединков с чемпионатов мира. У кого ещё брать идеи, как не у чемпионов! Ребятам это очень «зашло». Также мы давали много рекомендаций, как тренироваться дома.

В тот момент мы осознали ценность своего дела и своего продукта. Онлайн – это не заменитель тренировок. Это продукт, который нужен в тот или иной период. Когда человек не может прийти на тренировку – например, уехал. Все пытались придумать «тренировкозаменитель», а надо было делать новый отдельный продукт. Некоторые коллеги мне говорят: «Ну, это же не тренировки, а фигня»! На самом деле это не фигня, это другой продукт с другими целями. 

По zoom-тренировкам практически все заработанные деньги шли на зарплату тренерам. Школа не оставляла себе никакого процента, я сам жил только на доход от проведения тренировок. Очень горжусь, что тренеры, которые работали в Zoom, получали в пандемию ту же зарплату, что и до неё. И это несмотря на то, что zoom-тренировки стоили в два раза дешевле, чем офлайн – примерно 2000-2500 рублей в месяц за два занятия в неделю. Сохранить прежний уровень зарплат удалось за счёт того, что мы фактически пожертвовали прибылью школы. 

В августе нам разрешили открыться со всеми ограничениями и мерами предосторожности. Мы собрали тренеров, которые не разъехались на лето, и начали работать. В августе был отложенный спрос, к нам пришло довольно много учеников. Но в сентябре началась вторая волна коронавируса, и родители стали более настороженно относиться к занятиям детей в спортивных секциях. 

После открытия выяснилось, что мы не зря проводили онлайн-эфиры и не давали нашим спортсменам отвыкнуть от занятий. К нам вернулось примерно 80% наших учеников. У некоторых тренеров этот показатель достигал 90%. Правда, в одном из филиалов вернулось только 40% учеников: причина в том, что тренер этой студии ничего не делал в онлайне во время пандемии. 

Конечно, работать сейчас очень тяжело. В пандемию реклама стала неэффективной, привлечение клиентов стоит огромных денег. Осенью мы слили рекламный бюджет почти без результата. А самое ужасное – стало почти невозможно проводить соревнования. Мотивация спортсменов резко падает, и тренеру непонятно, к чему готовить ребят. 

Несмотря на все проблемы, в 2020 году мы открыли новый специализированный зал для занятия тхэквондо. Фитнес-центр, в котором мы много лет арендовали зал, не пережил пандемии. Я подумал, что сейчас закрывается много компаний, арендные ставки падают, и можно снять помещение на выгодных условиях. В итоге мы нашли классный зал с хорошей арендной ставкой. Его я открыл частично на собственные деньги, частично - на заёмные. 

Детей в новый зал пока ходит не так много, но мы активно решаем эту проблему. Мы полностью пересмотрели бюджет на продвижение, взяли новых подрядчиков по маркетингу. В перспективе это будет интересный с точки зрения экономики проект. Через год он точно начнёт приносить стабильную прибыль. 

В целом по итогам 2020 года мы сохранили количество залов на докризисном уровне. На фоне пандемии мы пересмотрели все договоры с арендодателями и смогли немного сэкономить на аренде. Но чтобы наша студия смогла выжить, мне пришлось во всех сферах деятельности разбираться самому и заново. Я должен был глубоко залезть во все аспекты бизнеса, потратив на это много сил. 

Как только началась пандемия, резко уменьшился наш оборот. Возник кассовый разрыв, который показал, что нужно менять финансовую модель проекта. При стоимости месячного абонемента в 3600-4000 рублей доходы покрывают только зарплату тренеров, а «на организацию» уже ничего не остаётся. Всё, что мы делали долгие годы – жили на оборотные средства. Пандемия отчётливо показала, что эта модель нерабочая. 

В сентябре 2020 года мы подняли цену на 600 рублей. Сейчас абонемент на групповые занятия стоит 4600 рублей в месяц (в группе – до 10 человек). Родители восприняли это адекватно, хотя мы ждали недовольства. Наверное, они с помощью наших онлайн-занятий осознали ценность того, что мы делаем. Ведь раньше они не видели тренировки и не знали, чем дети там занимаются. А теперь они поняли, насколько круто должен работать тренер, чтобы удерживать внимание детей.

Но мы поднимали цены не «на ровном месте». Я сразу решил: перед тем, как увеличить стоимость, нужно улучшить качество. Мы «докрутили» продукт по всем фронтам – от упаковки до программ тренировок, и только потом повысили цены. В результате осенью 2020 года мы получили рекордную выручку за всю нашу историю: на 20% выше относительного предыдущего года. 

В наших залах сейчас мы соблюдаем все меры безопасности. Вспышек ковида у нас не было. Пока я не вижу особой разницы с тем периодом, когда мы занимались онлайн. Заболевшие ученики есть, но они нам об этом сразу сообщают. Если ребенок пропускает занятия по болезни, мы пересчитываем стоимость абонемента с учётом пропущенных занятий. 

Мы внедрили свою CRM-систему и начали её продавать. Ей уже пользуются несколько клубов единоборств – они платят нам месячную абонентскую плату. Пусть система не слишком крутая, но она хорошо закрывает потребности таких клубов, как наш. Там есть онлайн-регистрация, онлайн-заявки, онлайн-аттестации. Сейчас мы дорабатываем CRM на средства, которые получаем от подписчиков.

После всех сложностей и проблем последних двух лет мы готовы расширяться. В частности, скоро выйдем на рынок с предложением о франшизе. Мы очень долго к этому шли, но не знали, с чего начать и как это сделать. Нам пришлось оцифровать и разложить по полочкам все наши бизнес-процессы. Где-то это не совсем про бизнес, а больше про спорт – например, программы тренировок на всех уровнях от новичка до «чёрного пояса». 

Я хочу, чтобы точки наших будущих партнёров не проигрывали в качестве нашим питерским клубам. Конечно, в других регионах я не смогу исправлять ошибки «вручную». Поэтому мы выстроили работу с франчайзи поэтапно. Сначала партнёр должен продемонстрировать качественную работу и высокий результат, и только потом мы передадим ему право использовать наш бренд. Это избавит нас от случайных франчайзи. 

В такие времена, как сейчас, сложно планировать что-то на год и даже на месяц вперёд. Но вообще ничего не планировать – тоже не вариант. В таких ситуациях я рекомендую задумываться о том, что будет через 5-10 лет. Когда вокруг – полная неопределённость, нужно думать о большой цели. Если её нет, очень сложно двигаться дальше, когда твой бизнес закрывают на пару месяцев. 

Второй момент – противоположный. У меня есть не только «глобальное», но и краткосрочное планирование – всего на неделю вперёд. То есть в кризисное время я думаю только об очень большом и очень маленьком. Большая цель помогает не унывать, а маленькие цели – быстро реагировать на изменения.

Сейчас родители опасаются новой волны пандемии и не очень охотно записывают детей «на спорт». Всё, что с этим можно сделать – увеличить рекламные бюджеты. Раньше лид стоил нам 300 рублей, а сейчас – 800 рублей. Если говорить не про лид, а про «готового клиента», то стоимость его привлечения может доходить до 2000 рублей. 

Когда видишь большую цель и делаешь всё, чтобы люди по несколько лет занимались в твоей студии, то 2000 рублей за клиента – это некритичная сумма. Но если владелец клуба думает только о выживании и не видит большие цели, ему страшно заплатить за рекламу половину месячного клиентского дохода. 

Конечно, в кризисные времена страшно вести бизнес в принципе. Умные люди советовали нам несколько месяцев вообще ничего не делать, просто сидеть и ждать. Но это – не наш вариант.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360