Бороться до конца: как сеть клубов тхэквондо получила рекордную выручку в пандемию

Прочтёте за 6 мин.

«Я сказал тренерам во время локдауна: «Теперь мы не спортивная секция, а развлекательная»

IT-инструменты, которые использует Сергей Смышляев

  • LP Tracker
  • VK Widgets
  • YouTube
  • Facebook

Детские спортивные клубы и секции оказались среди наиболее пострадавших от корона-кризиса бизнесов. Проводить онлайн-тренировки для детей по фитнесу и единоборствам невероятно сложно, ведь удержать внимание учеников непросто даже в офлайне. Но «сложно» – не значит «невозможно». Например, основателю сети клубов тхэквондо Сергею Смышляеву в кризис удалось не только сохранить команду и платить зарплату тренерам, но и осенью выйти на рекордную выручку. О том, как антикризисные меры помогли спасти бизнес, Сергей Смышляев рассказал порталу Biz360.ru.

Досье

Сергей Смышляев, 32 года, предприниматель из Санкт-Петербурга, основатель сети клубов тхэквондо  «Грифон». Окончил Северо-Западный институт управления Российской академии народного хозяйства и госслужбы. После вуза работал в строительной компании. Собственную школу тхэквондо открыл осенью 2014 года, сейчас в сеть входят 11 клубов.

Сергей Смышляев

Наш персональный кризис

Клуб тхэквондо «Грифон» я открыл в 2014 году. Спустя 5 лет у нас было восемь залов и примерно 400 учеников в возрасте от 3 до 14 лет. Но 2019 год был тяжёлым, можно сказать, кризис начался для нас на год раньше, чем для всех. Нас покинули два ведущих тренера – переехали в Москву. После их ухода произошёл большой отток учеников. 

Одновременно мы столкнулись с другой проблемой: в августе 2019 года нас попросили уйти из двух залов, в одном из которых занималось 60 детей. Мы не могли бросить их на произвол судьбы, тем более в этом районе других секций нет. Я понимал: если мы не сохраним залы, то 60 детей останутся без спорта, а мы – без очень лояльных клиентов. 

Если говорить про бизнес – нам выгодно, чтобы каждый клиент был с нами как можно дольше. Кроме того, мы в ответе за всех, кто к нам приходит. Поэтому нашей главной задачей было сохранить учеников. А для этого требовалось срочно найти удобные залы в тех же районах и сильных тренеров – задача на грани невозможного.

Грифон 

Подходящие залы в нужной нам локации были только в школах. Но школы обычно не разрешают людям «с улицы» проводить у себя занятия. В итоге мы нашли неравнодушных людей в одной из школ. Целую неделю я каждый день ездил на переговоры к её директору. В итоге мы договорились и сейчас прекрасно сотрудничаем. 

Проблема ещё и в том, что арендовать школьный зал можно только с одобрения муниципальной власти, это долгий и трудоёмкий процесс. Мы трудоустроили тренера в школу: по-другому этот вопрос невозможно было решить. Позже мы сделали в зале ремонт и застелили его специальным покрытием. 

В общем, осенью 2019 года я поседел на полголовы, но мы нашли выход из этой ситуации. И к весне 2020 года вышли на хорошие показатели. Решив свои внутренние проблемы, мы снова были готовы расширяться и двигаться вперёд. 

Сергей Смышляев

Постепенно на нас начали выходить инвесторы. В основном это были мои знакомые и друзья. Они много лет видели, как я работаю, и были готовы доверить мне деньги. Я понимал, что это большая ответственность, но это и новые возможности. Но в итоге все переговоры были поставлены на паузу из-за корона-кризиса. 

Останавливаться нельзя бежать

2020 год планировался нами как год роста и выхода на новый уровень. В марте 2020 года мы готовили на лето три больших спортивных детских центра. У нас были три инвестора, готовых вкладываться в наши клубы. Но вскоре всем стало не до новых планов. 28 марта объявили режим самоизоляции и все детские спортивные школы закрыли на карантин. 

Если честно, локдаун не стал для меня сюрпризом. Ещё в январе-феврале многие предсказывали эту ситуацию. В душе я был к ней готов, поэтому обошлось без паники. Собрал тренеров и сказал, что у нас есть два варианта: либо расходимся и ждём, что будет дальше, либо начинаем работать гораздо напряжённей, чем до этого. Договорились, что нужно сделать рывок именно сейчас. Когда все останавливаются, мы будем бежать.

Грифон Team 

Я сразу же решил, что мы будем проводить открытые бесплатные мероприятия в онлайне. Их цель – поддержать ребят, оставшихся без тренировок. Они сидят дома, им скучно. Значит, нам надо их развлекать. А главное – у ребят должна остаться привычка заниматься, привычка видеть тренера. Если они потеряют эти привычки (а это произойдёт через три недели), к нам вернётся не более 20% учеников после прекращения локдауна. 

Тренеры сказали: «Раз надо, значит – будем делать». И началась движуха, которая в конечном итоге принесла нам дивиденды. 

Клуб весёлых и находчивых

Начали с самого простого – с бесплатных онлайн-зарядок каждое утро в прямом эфире во «ВКонтакте». Мы объявили о них уже на второй день после закрытия. Сможем ли мы это «вывезти», мы не знали, но здесь важно было начать раньше других. 

Мы впервые вышли в эфир 31 марта. Первую онлайн-зарядку я провёл сам. Считаю, мне удалось найти правильный формат: с весёлым бодрым общением, шутками, заготовками. При этом набор упражнений из раза в раз не повторялся. 

Я сказал тренерам: «Теперь мы не спортивная секция, а развлекательная. Перестаньте тренировать – вы развлекаете. Вы должны быть весёлыми и интересными. Вас должно быть хорошо слышно и видно. Кто-то будет заниматься с вами, но большинство будет просто на вас смотреть. И если им станет скучно – от вас просто отключатся».

 

Во время первых эфиров подключались в основном наши ученики. В первый раз мы набрали 40 зрителей, потом 100, потом 200. Мы понимали, что заниматься будет примерно 20% от них, но всё равно были довольны – нас смотрит целых 200 человек! За пару недель количество зрителей каждого эфира выросло до 2-3 тысяч человек. 

И тут произошло то, к чему мы не были готовы. Из-за того, что у нас была большая активность просмотров, мы попали в список рекомендаций «ВКонтакте». Эти трансляции начали рекомендовать нашей целевой аудитории. Число зрителей буквально за пару дней выросло в несколько раз – к эфиру вдруг подключилось сразу 8 тысяч человек! 

Но радоваться было рано. Среди зрителей начали появляться интернет-тролли. И во время первого «массового» эфира на экране полезли такие комментарии, которых наши ученики точно не могли себе позволить. Все были в шоке. Но мы быстро перестроились. Во время эфиров у нас теперь дежурил администратор, который очень быстро удалял хамские комментарии, плюс человек, направлявший обсуждение в нужное русло.

Сергей Смышляев  

Мы проводили утренние онлайн-зарядки более трёх месяцев – до 1 июля. Наши прямые эфиры смотрело по 40 тысяч человек! Думаю, причина успеха – грамотное сочетание спортивного и развлекательного контента. Плюс мы серьёзно работали с тренерами: ставили речь, убирали слова-паразиты, смотрели, что можно улучшить. 

Другие онлайн-активности

Следующим шагом было приглашение звёзд тхэквондо в качестве гостей и ведущих онлайн-зарядок. С нами сотрудничали лучшие российские спортсмены и тренеры. Дальше мы решили выйти на международных звёзд, я разослал письма действующим и бывшим чемпионам мира. В результате у нас было четыре эфира с иностранными гостями: откликнулись два мастера из Аргентины и два из Голландии. 

Затем мы расширили тематику эфиров. У нас получилось собрать аудиторию – почему бы не сделать для неё интересный контент и по другим направлениям? Так, для одной из программ мы пригласили известного бодибилдера Дмитрия Яшанькина, мы с ним делали фитнес-упражнения с элементами тхэквондо. Дмитрий сам предложил формат «баттла»: одно упражнение делает он, одно – я. Также мы делали эфиры с педагогами, психологами, специалистами по личному брендингу. Интервью проводил я. Мне пришлось прочитать несколько книг о том, как брать интервью и вести эфиры. Это был колоссальный опыт.

 

В онлайн-формате мы успели поработать с Всероссийской федерацией тхэквондо, комитетом по спорту Санкт-Петербурга, комитетом по молодёжной политике. Они проводили для нас лекции и мастер-классы. 

В июне мы провели нашу ежегодную премию лучших спортсменов школы «Грифон». Сделали её в формате онлайн-шоу на YouTube – с конкурсами, призами, приколами. Сначала для проведения премии мы хотели воспользоваться помощью профессионалов, но нам насчитали смету от 150 000 до 1 млн. рублей. В то время у нас не было таких денег, поэтому пришлось всё делать самим. За три дня мы освоили программы, нашли студию и необходимое оборудование. В итоге всё получилось очень круто и профессионально, это была «бомба». 

Монетизация онлайна

В апреле прошлого года мы поняли, что надо как-то пытаться уже зарабатывать на онлайне. Мы записали онлайн-курс, выбрали для него платформу, создали сайт, потратив на него много денег. Он получился очень красивым и качественным, но мы промахнулись с форматом – не попали в потребность аудитории. И курс не «полетел». 

Мы понимали, что нужно зарабатывать - хотя бы на зарплату тренерам. Поэтому параллельно пытались делать платные онлайн-занятия в Zoom. К этому времени родители уже увидели, что мы можем держать внимание детей, можем их «заряжать». В результате zoom-тренировки показали себя очень хорошо. Больше 50% наших учеников занимались с нами онлайн – это очень высокий показатель. 

После тренировок наши тренеры оставались с ребятами в эфире ещё примерно на полчаса. Мы рассказывали им сказки, общались. Один из учеников как-то раз подготовил для тренера сюрприз – сыграл в прямом эфире на баяне. Для старших ребят мы проводили технико-тактические разборы поединков с чемпионатов мира. У кого ещё брать идеи, как не у чемпионов! Ребятам это очень «зашло». Также мы давали много рекомендаций, как тренироваться дома.

 

В тот момент мы осознали ценность своего дела и своего продукта. Онлайн – это не заменитель тренировок. Это продукт, который нужен в тот или иной период. Когда человек не может прийти на тренировку – например, уехал. Все пытались придумать «тренировкозаменитель», а надо было делать новый отдельный продукт. Некоторые коллеги мне говорят: «Ну, это же не тренировки, а фигня»! На самом деле это не фигня, это другой продукт с другими целями. 

По zoom-тренировкам практически все заработанные деньги шли на зарплату тренерам. Школа не оставляла себе никакого процента, я сам жил только на доход от проведения тренировок. Очень горжусь, что тренеры, которые работали в Zoom, получали в пандемию ту же зарплату, что и до неё. И это несмотря на то, что zoom-тренировки стоили в два раза дешевле, чем офлайн – примерно 2000-2500 рублей в месяц за два занятия в неделю. Сохранить прежний уровень зарплат удалось за счёт того, что мы фактически пожертвовали прибылью школы. 

Жизнь после карантина

В августе нам разрешили открыться со всеми ограничениями и мерами предосторожности. Мы собрали тренеров, которые не разъехались на лето, и начали работать. В августе был отложенный спрос, к нам пришло довольно много учеников. Но в сентябре началась вторая волна коронавируса, и родители стали более настороженно относиться к занятиям детей в спортивных секциях. 

После открытия выяснилось, что мы не зря проводили онлайн-эфиры и не давали нашим спортсменам отвыкнуть от занятий. К нам вернулось примерно 80% наших учеников. У некоторых тренеров этот показатель достигал 90%. Правда, в одном из филиалов вернулось только 40% учеников: причина в том, что тренер этой студии ничего не делал в онлайне во время пандемии. 

Грифон

Конечно, работать сейчас очень тяжело. В пандемию реклама стала неэффективной, привлечение клиентов стоит огромных денег. Осенью мы слили рекламный бюджет почти без результата. А самое ужасное – стало почти невозможно проводить соревнования. Мотивация спортсменов резко падает, и тренеру непонятно, к чему готовить ребят. 

Несмотря на все проблемы, в 2020 году мы открыли новый специализированный зал для занятия тхэквондо. Фитнес-центр, в котором мы много лет арендовали зал, не пережил пандемии. Я подумал, что сейчас закрывается много компаний, арендные ставки падают, и можно снять помещение на выгодных условиях. В итоге мы нашли классный зал с хорошей арендной ставкой. Его я открыл частично на собственные деньги, частично - на заёмные. 

Детей в новый зал пока ходит не так много, но мы активно решаем эту проблему. Мы полностью пересмотрели бюджет на продвижение, взяли новых подрядчиков по маркетингу. В перспективе это будет интересный с точки зрения экономики проект. Через год он точно начнёт приносить стабильную прибыль. 

Сергей Смышляев

В целом по итогам 2020 года мы сохранили количество залов на докризисном уровне. На фоне пандемии мы пересмотрели все договоры с арендодателями и смогли немного сэкономить на аренде. Но чтобы наша студия смогла выжить, мне пришлось во всех сферах деятельности разбираться самому и заново. Я должен был глубоко залезть во все аспекты бизнеса, потратив на это много сил. 

От кассового разрыва – к рекордной выручке

Как только началась пандемия, резко уменьшился наш оборот. Возник кассовый разрыв, который показал, что нужно менять финансовую модель проекта. При стоимости месячного абонемента в 3600-4000 рублей доходы покрывают только зарплату тренеров, а «на организацию» уже ничего не остаётся. Всё, что мы делали долгие годы – жили на оборотные средства. Пандемия отчётливо показала, что эта модель нерабочая. 

В сентябре 2020 года мы подняли цену на 600 рублей. Сейчас абонемент на групповые занятия стоит 4600 рублей в месяц (в группе – до 10 человек). Родители восприняли это адекватно, хотя мы ждали недовольства. Наверное, они с помощью наших онлайн-занятий осознали ценность того, что мы делаем. Ведь раньше они не видели тренировки и не знали, чем дети там занимаются. А теперь они поняли, насколько круто должен работать тренер, чтобы удерживать внимание детей.

Грифон Team 

Но мы поднимали цены не «на ровном месте». Я сразу решил: перед тем, как увеличить стоимость, нужно улучшить качество. Мы «докрутили» продукт по всем фронтам – от упаковки до программ тренировок, и только потом повысили цены. В результате осенью 2020 года мы получили рекордную выручку за всю нашу историю: на 20% выше относительного предыдущего года. 

В условиях второй волны

В наших залах сейчас мы соблюдаем все меры безопасности. Вспышек ковида у нас не было. Пока я не вижу особой разницы с тем периодом, когда мы занимались онлайн. Заболевшие ученики есть, но они нам об этом сразу сообщают. Если ребенок пропускает занятия по болезни, мы пересчитываем стоимость абонемента с учётом пропущенных занятий. 

Мы внедрили свою CRM-систему и начали её продавать. Ей уже пользуются несколько клубов единоборств – они платят нам месячную абонентскую плату. Пусть система не слишком крутая, но она хорошо закрывает потребности таких клубов, как наш. Там есть онлайн-регистрация, онлайн-заявки, онлайн-аттестации. Сейчас мы дорабатываем CRM на средства, которые получаем от подписчиков.

Грифон 

После всех сложностей и проблем последних двух лет мы готовы расширяться. В частности, скоро выйдем на рынок с предложением о франшизе. Мы очень долго к этому шли, но не знали, с чего начать и как это сделать. Нам пришлось оцифровать и разложить по полочкам все наши бизнес-процессы. Где-то это не совсем про бизнес, а больше про спорт – например, программы тренировок на всех уровнях от новичка до «чёрного пояса». 

Я хочу, чтобы точки наших будущих партнёров не проигрывали в качестве нашим питерским клубам. Конечно, в других регионах я не смогу исправлять ошибки «вручную». Поэтому мы выстроили работу с франчайзи поэтапно. Сначала партнёр должен продемонстрировать качественную работу и высокий результат, и только потом мы передадим ему право использовать наш бренд. Это избавит нас от случайных франчайзи. 

Что дальше

В такие времена, как сейчас, сложно планировать что-то на год и даже на месяц вперёд. Но вообще ничего не планировать – тоже не вариант. В таких ситуациях я рекомендую задумываться о том, что будет через 5-10 лет. Когда вокруг – полная неопределённость, нужно думать о большой цели. Если её нет, очень сложно двигаться дальше, когда твой бизнес закрывают на пару месяцев. 

Второй момент – противоположный. У меня есть не только «глобальное», но и краткосрочное планирование – всего на неделю вперёд. То есть в кризисное время я думаю только об очень большом и очень маленьком. Большая цель помогает не унывать, а маленькие цели – быстро реагировать на изменения.

Сергей Смышляев 

Сейчас родители опасаются новой волны пандемии и не очень охотно записывают детей «на спорт». Всё, что с этим можно сделать – увеличить рекламные бюджеты. Раньше лид стоил нам 300 рублей, а сейчас – 800 рублей. Если говорить не про лид, а про «готового клиента», то стоимость его привлечения может доходить до 2000 рублей. 

Когда видишь большую цель и делаешь всё, чтобы люди по несколько лет занимались в твоей студии, то 2000 рублей за клиента – это некритичная сумма. Но если владелец клуба думает только о выживании и не видит большие цели, ему страшно заплатить за рекламу половину месячного клиентского дохода. 

Конечно, в кризисные времена страшно вести бизнес в принципе. Умные люди советовали нам несколько месяцев вообще ничего не делать, просто сидеть и ждать. Но это – не наш вариант.

Грифон Team

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

04 февраля 2021

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов