Компании, оказывающие бухгалтерские услуги на аутсорсинге, рано или поздно сталкиваются с необходимостью автоматизации. Количество клиентов растёт, а качественно и вовремя выполнять «на коленке» поставленные ими задачи становится всё сложнее. В компании «Директор Доволен» для решения этой проблемы перешли на работу по стандартам «1С:БухОбслуживание». О том, почему это привело к сокращению числа клиентов, но увеличило в два раза выручку, порталу Biz360 рассказала Виктория Копылова, основательница компании «Директор Доволен».
Виктория Копылова, 37 лет, предприниматель из Краснодара, основательница и гендиректор компании
«Директор Доволен». В 2000 году получила юридическое образование, затем занималась самообразованием в части управления и построения бизнеса. Работала в налоговых инспекциях Краснодарского края, налоговым консультантом в сети супермаркетов «Магнит», менеджером проекта в бухгалтерской компании. С 2009 года была бухгалтером на аутсорсинге, а в 2014 году открыла собственную фирму «Директор Доволен». Сейчас компания работает по франшизе
«1С:БухОбслуживание».
Чаще всего бухгалтерские компании базируются на крепких бухгалтерах-профессионалах. Они понимают, что могут больше зарабатывать и создают свою компанию. В какой-то момент я была точно таким же крепким профессионалом, решившим обслуживать больше клиентов. Но клиентская база приобрела критическую массу, после чего надо было или закрывать бизнес и возвращаться к работе по найму, или принимать правила игры и строить более качественный бухгалтерский бизнес.
Я поняла, что надо строить бизнес. Но быть бухгалтером, у которого есть клиенты и помощники (персонал), и строить бухгалтерский бизнес – это абсолютно разные вещи. Я очень долго искала способ построения бизнеса. Очень много сил потратила на написание инструкций, регламентов, технологических карт по процессам. У меня, если честно, сотни написанных мной страниц в компьютере.
После того, как регламенты были написаны и начала выстраиваться определенная технология работы, следующим этапом нужна была автоматизация этой работы. Я даже нанимала программиста, который писал мне некое подобие программы «1С:Управление фирмой-аутсорсером», в которой мы сейчас работаем как франчайзи «1С:БухОбслуживание».
К сожалению, эти усилия ни к чему не привели. Программист столкнулся с неподъёмным количеством работы, и её объём мы в тот момент даже и осознать не могли. Программиста я «мучила» два месяца. Всё это время я была в информационном поле бухгалтерского аутсорсинга. Читала много информации на эту тему в интернете, в том числе на иностранных сайтах.
В какой-то момент я нашла в сети информацию про «1С:Бухобслуживание». Для меня самым важным было то, что я там увидела прописанные стандарты. И стандарты «1С:БО» по сравнению с прописанными мною стандартами были как «небо и земля».
Все мои сомнения, заходить или не заходить под «1С», отпали. А сомнения были серьёзные. Я мечтала развивать свою компанию самостоятельно, хотела стать узнаваемой на рынке Краснодарского края. Этот момент был для меня самым тяжёлым. Как же так, я такая самостоятельная, умная, до всего сама дошла, придумала хорошее название компании – «Директор Доволен», а тут вдруг должна «встать» под кого-то – работать по франшизе компании «1С»?!
Мы раскачивались достаточно долго. С апреля 2014 года «щупали» программу. У нас, при всех плюсах и минусах, был действующий бухгалтерский бизнес. Это почти 100 клиентов на обслуживании, которые требовали ежеминутного участия. Часть клиентов мы пытались перевести на работу по стандартам и технологиям «1С». Что-то получалось, что-то нет.
К апрелю 2015 года мы уже, скажем так, «наигрались» с тестированием программного продукта. И летом я приняла решение перевести всех клиентов на стандарт «1С:БухОбслуживание». Эта задача стала приоритетной.
Мы потихоньку «перетаскивали» клиентов под новый стандарт. Для каждого формировали договор, уровень сервиса (услуги и сроки их выполнения), графики взаимодействия, переносили базы.
До этого у нас все клиенты были в одной базе. Согласно новым стандартам принцип формирования базы совсем другой: один клиент – одна база. Разделение баз, их обновление и перенос в «облако» «1С:БО» тоже продолжались довольно долго, но нам в этом помогала компания «1С». Я не сама бегала по городу в поисках программиста - «1С» предоставила за дополнительную плату подрядчика, который помогал это делать. После чего мы вели учёт уже в новых базах, формируя оттуда журналы выполненных работ.
В чём ещё потрясающая особенность технологии «1С:БухОбслуживание»: из базы клиента и из нашей базы (это отдельные базы) данные собираются в единый журнал. То есть видно, что делалось в базе клиентов, и кто это делал (сотрудник заказчика или сотрудник аутсорсера). Видно, какие дополнительные мероприятия проводились для клиента. Вся эта информация собирается в единый журнал. Потом, по итогам согласования журнала с клиентом, ему выставляется акт выполненных работ. Это очень удобно, достаточно прозрачно и понятно.
По итогам календарного месяца мы получаем данные из баз клиентов и формируем журналы. Из-за того, что журналы обновляются только раз в месяц, их тестирование растянулось до сентября 2015 года. С весны по сентябрь мы пробовали новую схему. Мы запоминали, какие работы выполнили, и записывали их в отдельный журнал. Его мы вели на бумаге и дублировали в Excel’е. Потом сравнивали полученную информацию с той, которая формировалась в журналах «1С:БО». Когда мы увидели, что у нас всё совпадает, успокоились и расслабились.
Самый важный вопрос, которым я мучила представителей компании «1С», - «Покажите мне уровень сервиса». У программистов есть понятие Service Level Agreement - «соглашение об уровне сервиса». Это двусторонний документ между заказчиком и исполнителем. Там прописано, какой человек (как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя) в какой момент какую работу будет выполнять.
Бухгалтерские компании, которые используют соглашения об уровне сервиса со своими клиентами, существуют, но их единицы. А для меня было принципиальным наличие документа, в котором бы всё расписывалось. Бухгалтерские процедуры конечны (их ограниченное количество), но многообразны. И это вот великое количество вариаций команда «1С» смогла прописать.
Теперь, когда к нам приходит клиент, мы обговариваем с ним, какие услуги ему требуются. И после этого можем предложить готовый уровень сервиса с полным объёмом всех бухгалтерских процедур, а также с некоторыми управленческими процедурами. Любой уровень сервиса можно дополнить своими наработками в соответствии с индивидуальными запросами клиента. Это электронный документ, и в базе «1С» он автоматически формирует определённые задачи для сотрудников.
Допустим, клиенту надо каждый вторник получать выписку банка на определённый электронный адрес в определённое время. У сотрудника-аутсорсера в 8 утра «выскакивает» задача: до 11 утра отправить клиенту выписку банка на такую-то почту. И кроме стандартных бухгалтерских процедур было очень важно прописать такие вот индивидуальные потребности каждого клиента. На это у нас тоже ушло время.
Очень важно было сделать правильный уровень сервиса. Сейчас мы с клиентом единожды договариваемся, что ему требуется по учёту, и эти требования фиксируются. Между нами подписывается договор. Чтобы оказать прописанные в нём услуги, существует «электронный уровень сервиса», который выдаёт задачи для моих сотрудников на год вперед. Сотрудники отрабатывают эти задачи и добиваются положительного результата.
В уровне сервиса обозначается организационно-правовая форма клиента и система налогообложения. Остальные моменты «подгружаются» туда исходя из этих двух параметров. Потом они дополняются: у кого-то есть кассовый аппарат, у кого-то счёт в «Сбербанке», у кого-то три расчётных счёта, кому-то необходим отчёт по форме заказчика, и так далее. Раньше на формирование «уровня сервиса» по клиенту уходило три дня, теперь это занимает всего 45 минут.
Фактически уровни сервиса - это автоматизированное руководство по работе с клиентами. После составления этого документа вся команда знает, что делать с клиентом с первого до последнего дня обслуживания. Уровень сервиса – это основа, с помощью которой мы ежемесячно формируем графики взаимодействия. То есть, все задачи распространены вперёд во времени.
Действующему коллективу компании «Директор Доволен» было тяжело принимать новые правила работы, в том числе правила учёта рабочего времени. Когда каждая рабочая минута начинает фиксироваться, это всегда стресс для сотрудников по многим причинам. И только когда они поняли, что от этого учёта зависит количество получаемых ими денег, сопротивление прекратилось.
Всех клиентов мы переводили на «1С:БО» одновременно. Чтобы облегчить этот процесс, разбили его по этапам. Например, по всем компаниям мы сначала создали базу, потом договор, потом уровни сервиса, первый график, первый журнал и т.д. Так как мы сдавали отчёты в электронном виде через системы типа «Контур», тратить время на подключение «1С-Отчётности» для каждого не хотелось.
Дело в том, что подключить «1С-Отчётность» не так-то просто. Надо переподписать договор с пенсионным фондом и отсканировать его, затем отсканировать все документы компании, сгенерировать ключ, отправить в «1С», дождаться их положительного разрешения. Это занимало не один час работы.
Мы этот момент вывели в отдельную процедуру и отодвинули её «на потом». То, что мы не подключили сразу всех к «1С-Отчётности», было ошибкой. Базы же всем сделали, а это тоже был сложный процедурный момент.
Сейчас, когда к нам приходит клиент, порядок работы с ним следующий. Он предоставляет необходимые документы, мы ему создаём регистрационное дело, формируем базу, получаем «1С-Отчётность», получаем гарантийный взнос и начинаем его обслуживать.
Очевидных сложностей при переходе на «1С:БухОбслуживание» не было. Большинство клиентов спокойно переподписывали с нами договор. Мы им объясняли, что это необходимо для решения наших внутренних вопросов.
Чуть ли не единственный минус от работы по новым стандартам - теперь наша компания не может обслуживать всех, так сказать, «подряд». Раньше мы брали на обслуживание всех клиентов, которые обращались. А теперь – нет. Появилась некая избирательность, основанная на выявлении потребности клиента и наших возможностях.
У нас в стране сложилась такая странная ситуация, при которой профессионализм и качество подменяются индивидуальностью и эксклюзивностью. В бухучёте это недопустимо. Естественно, каждое предприятие – уникально и эксклюзивно. Конечно, мы даём это почувствовать клиентам. Но наши отношения построены не на улыбке, а на стандартах и гарантиях. Это наше конкурентное преимущество. Мы можем делать для клиентов чудеса, и при этом с гарантированным качеством. Именно этого я и хотела добиться, переходя на франшизу «1С:БО».
Отношение клиентов к изменениям работы моей компании – вопрос сложный. Чаще всего от руководителей слышу: «Я в этом не разбираюсь, этого не понимаю». Я отношусь к этому как к факту. Клиенту всё равно, какой у нас уровень сервиса: ему нужен отчёт в 11 утра во вторник. Каким способом я этого добиваюсь – его не волнует.
Раньше мы для клиентов делали всё, но не регистрировали многие услуги и деньги за них не брали. Не потому, что были в себе не уверены, а потому, что физически не могли всё зарегистрировать. Так как не было автоматизации процесса. Excel и блокнотики справиться с ситуацией не помогали. Единственно верное средство – постановка задачи в программе.
Сейчас каждый этап выполнения задания виден в программе: получил задачу, приступил к ней, окончил работу, сдал её клиенту. И этот порядок действий приводит к тому, что мы регистрируем эту работу, видим её в журнале и получаем за неё деньги.
У нас есть основная работа, которая входит в стоимость ежемесячного обслуживания, и дополнительные услуги. Раньше мы выполненные допуслуги умудрялись не регистрировать, а сейчас их фиксируем. Согласовываем с клиентом стоимость работ, и он её оплачивает. Работать мы больше не стали, но стали регистрировать свою работу. Это важно для бухгалтерских фирм. Всё равно клиенты получают нужные им услуги тем или иным способом. Но только с технологией «1С:БухОбслуживание» я гарантирую качество и беру за это деньги.
У нас клиентская база после начала работы по франшизе уменьшилась наполовину. Но вместе с тем выручка выросла в два раза. Для меня это фантастика. Если сравнить финансовые показатели марта 2015 года, когда у меня было 100 клиентов, и марта 2016 года, когда их осталось 52, выручка увеличилась в два раза.
В течение двух лет я делала упор на производство. Продажи в этот период развивались «на ощупь». Но с сентября 2015 года я занялась этим вопросом серьёзней. Сейчас, когда я готова предоставлять услугу, мне надо искать, кому её предлагать. И моя компания начала выстраивать отдел продаж.
«Сарафанное радио» всегда давало и продолжает давать новых клиентов, это действительно очень важный канал привлечения. Но, тем не менее, это ничто по сравнению с работой нормального отдела продаж.
Компания «1С» помогает построить отдел продаж именно для бухгалтерской фирмы. Часть работы представители компании берут на себя. Например, от них я получаю лиды (заполненные клиентами формы с указанием контактных данных), которые должна отрабатывать (обзванивать, выявлять потребность, закрывать на договор). Также они предоставляют шаблоны маркетинговых материалов: листовок, визиток, рекламных баннеров, писем для клиентов.
Мы оплачиваем ежемесячные роялти от нашей выручки в соответствие с выставленными актами. От компании «1С» кроме технологий и автоматизации получаем ещё мощнейшую поддержку знаниями: раз в две недели проводятся вебинары для главбухов и бухгалтеров.
Минус в нашем сотрудничестве только один – жёсткие требования. Компания «1С» начинает предъявлять всё более жёсткие требования к уже существующим партнёрам. Это правильно: если говорить лично обо мне, то дай мне волю, я в Excel’е соберу баланс и отдам его клиенту. Но этот баланс не выдержит ни одной проверки. Поэтому работа по технологии, которой «заставляет» придерживаться «1С» – это тяжело, но это именно то, что надо.
Читайте также:
Как заработать на бухгалтерском учёте по франшизе.
Что нужно знать предпринимателю о бухучёте.
Краткий гид по налогам для предпринимателей.
