Иллюзия эффективности: почему компании инвестируют в обучение, но не видят результата

Многие компании серьёзно вкладываются в развитие сотрудников, но при этом часто руководство этих компаний оценивает эффективность обучения как низкую. Получается парадокс: деньги на обучение выделяются, сотрудники проходят программы, но заметных изменений в работе может не происходить. Причина часто не в качестве самих программ. Компании нередко воспринимают обучение как отдельный HR-проект и не связывают его с тем, что должно измениться после завершения программы. О том, какие ошибки мешают получить отдачу от обучения, порталу Biz360.ru рассказал Валерий Ляшенко, эксперт по цифровой трансформации и ИИ-обучению.

Распространённый сценарий выглядит так: компания выбирает программу, отправляет сотрудников на тренинг, получает отчёты о прохождении и закрывает задачу. Через несколько месяцев оказывается, что рабочие показатели остались примерно на том же уровне.

Проблема начинается ещё до выбора курса. Если компания не определила, какой показатель должен измениться после обучения, оценить результат практически невозможно. Формулировка «повысить компетенции сотрудников» для этого слишком общая. Цель должна быть связана с конкретной задачей бизнеса: сократить время обработки заявок, уменьшить количество ошибок, повысить конверсию или ускорить адаптацию новичков.

Но даже чёткая цель не гарантирует результата. Сотрудник может освоить новый инструмент или методику – и всё равно продолжить работать по-старому. Например, продавца обучили новой технике работы с клиентом, но его премия по-прежнему зависит преимущественно от количества звонков. В такой ситуации система мотивации будет сильнее содержания тренинга.

То же происходит, если новые знания не вписываются в рабочий процесс. Сотруднику предлагают использовать новый алгоритм, но для этого нужно заполнить дополнительные формы, получить несколько согласований или работать в неудобной системе. В результате он возвращается к привычному способу работы.

Поэтому после обучения нужно менять не только знания сотрудника, но и условия, в которых он эти знания применяет.

Ещё одна проблема – попытка обучить всех сотрудников по одной схеме. Даже внутри одного отдела причины низкой эффективности могут быть разными.

Один сотрудник не владеет базовыми навыками. Другому они известны, но он не понимает, зачем менять привычный подход. Третьему не хватает времени на применение нового инструмента. Четвёртый опасается ошибиться и предпочитает действовать знакомым способом.

Для каждой ситуации требуется своё решение:

• Новичку может понадобиться наставник и практика на типовых задачах.

• Опытному специалисту – несколько конкретных инструментов, которые экономят время.

• Руководителю – обучение тому, как внедрять новые подходы в работу команды и контролировать их применение.

Особенно важна роль непосредственного руководителя. Если он не знает, чему обучался сотрудник, не обсуждает результаты и не даёт возможности применять новые навыки, курс быстро теряет значение в глазах команды.

Ответственность за результат обучения нельзя полностью передавать HR или внешнему провайдеру. Если после курса сотрудник возвращается в прежнюю систему KPI, регламентов и управленческих требований, компания фактически просит его работать по-старому. В таких условиях даже хороший тренинг может не дать результата.

Есть и ситуации, в которых обучение вообще не является решением проблемы. Если менеджеры не понимают, кто за что отвечает, процессы постоянно меняются, а необходимые для работы инструменты недоступны, дополнительный курс проблему не устранит. Сотрудник может знать правильный способ действий, но не иметь возможности ему следовать.

Самый простой показатель – количество сотрудников, которые прошли программу. Но он говорит только о факте обучения. Высокий процент завершивших курс ещё не означает, что компания получила экономический эффект. Более информативная оценка начинается с вопроса: что должно измениться в работе после обучения?

Если речь идёт о продажах, можно отслеживать конверсию, средний чек или длительность цикла сделки. Для клиентского сервиса – количество повторных обращений, скорость ответа и оценки клиентов. Для производственных подразделений – число ошибок, простоев или нарушений процедуры. При обучении новых сотрудников – время до выхода на необходимый уровень самостоятельности.

Здесь полезна модель Дональда Киркпатрика, которая предполагает четыре уровня оценки:

• реакция участников;

• усвоение знаний;

• изменение поведения;

• бизнес-результат.

На практике компании часто ограничиваются первыми двумя. Сотрудникам предлагают оценить курс и пройти тест, после чего программа считается успешной.

Но тест показывает, что человек запомнил материал, а не то, что он стал иначе работать. Поэтому между обучением и бизнес-показателем нужен промежуточный этап – наблюдение за поведением сотрудника.

Например, если компания обучает менеджеров работе с возражениями, имеет смысл проверить не только результаты теста после курса, но и то, используют ли сотрудники новые техники в реальных переговорах. И только после этого сравнивать изменения в конверсии или других показателях.

При возможности полезно фиксировать показатели до начала обучения и через определённый период после него. Это позволяет отделить впечатление от фактического результата.

Стоимость программы – лишь часть расходов компании. К ней добавляется рабочее время сотрудников, организация обучения, работа руководителей и HR, а иногда и временное снижение производительности, пока новые навыки осваиваются.

Поэтому оценивать программу только по цене одного участника неправильно. Допустим, компания потратила 500 тысяч рублей на обучение отдела продаж. Если после него конверсия выросла и принесла дополнительную прибыль, затраты могут быть оправданы. Если показатели не изменились, причиной может быть не сам курс, а отсутствие условий для его применения.

Перед запуском программы стоит зафиксировать хотя бы четыре показателя:

• какой бизнес-показатель должен измениться;

• на какую величину компания рассчитывает;

• за какой срок ожидается эффект;

• кто отвечает за внедрение полученных навыков.

Последний пункт часто упускают. Если за результат никто не отвечает после окончания курса, обучение фактически заканчивается вместе с последним занятием.

Навык не появляется в момент окончания курса. Сотруднику нужно попробовать новый подход в работе, получить обратную связь, исправить ошибки и повторить действие в разных ситуациях.

Поэтому эффективная программа обычно не заканчивается последним занятием. После неё могут использоваться практические задания, разбор рабочих случаев, встречи с руководителем, наставничество и контроль применения новых инструментов.

При этом продолжение не должно превращаться в бесконечный учебный процесс. Его задача – помочь сотруднику перенести знания из учебной среды в обычную работу.

Например, после обучения руководителей постановке задач можно договориться, что в течение нескольких недель они используют новый формат на реальных сотрудниках, а затем разбирают результаты с руководителем или HR. Если выясняется, что методика не подходит конкретному подразделению, программу корректируют.

Так компания получает возможность увидеть не только то, что сотрудники узнали, но и то, что действительно изменилось.

Корпоративное обучение даёт результат, когда его рассматривают не как отдельную услугу, а как один из способов решить конкретную рабочую проблему.

Перед запуском программы стоит сначала определить, что именно не устраивает бизнес. Если продавцы теряют клиентов из-за недостатка навыков переговоров, обучение может быть решением. Если они не могут сделать клиенту предложение из-за ограничений CRM, сначала нужно исправить процесс. Если сотрудники не используют новый подход из-за системы мотивации, потребуется изменить KPI.

Такой подход позволяет избежать ситуации, когда компания регулярно покупает обучение, но не понимает, зачем оно нужно. Хорошая программа начинается не с выбора курса, а с постановки задачи. Нужно сначала определить, какое поведение или показатель должны измениться, а уже потом решать, чему и как учить сотрудников.

В результате эффективность корпоративного обучения определяется не количеством проведённых тренингов и не оценками участников. Ключевой вопрос – изменилось ли то, ради чего компания вообще запустила программу. Если после обучения сотрудник работает иначе, а бизнес получает измеримый результат, инвестиции имеют смысл. Если этого не произошло, стоит искать причину не только в программе, но и в процессах, мотивации и управлении.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360