Лиды раздора: как прекратить конфликт между продажами и маркетингом и настроить их на общий результат

Маркетинг отчитывается о выполненном плане по заявкам, но отдел продаж утверждает, что большая часть лидов некачественная. А собственник пытается понять, почему при хороших цифрах в отчётах выручка не растёт. Чаще всего проблема в том, что маркетинг и продажи по-разному понимают качество лида и отвечают за разные участки одной воронки. О том, как договориться о единых критериях, связать маркетинг с результатами продаж и перевести спор из области взаимных претензий в цифры, основатель и CEO консалтингового агентства GTeam Илья Губин рассказал порталу Biz360.ru.

Фраза «маркетинг приводит плохие лиды» бесполезна без конкретного определения, какой лид считается качественным. Формулировки вроде «заинтересованный клиент» тоже не помогают: разные сотрудники будут трактовать их по-своему. Поэтому квалификацию лидов лучше разложить на несколько проверяемых признаков. 

Например, в строительстве частных домов менеджеру на первом этапе важно выяснить как минимум три вещи: бюджет потенциального клиента, наличие земельного участка и планируемые сроки строительства. Эти параметры должны фиксироваться в CRM. 

Если после нескольких попыток связаться с клиентом и получить от него данную информацию не удалось, такая заявка не должна бесконечно находиться в активной воронке. В проектах GTeam, например, после четырёх попыток в течение некоторого времени лид квалифицируют, либо прекращают работу с ним. 

Критерии квалификации лидов должны быть одинаковыми для маркетинга и продаж. Если отделы не согласны с оценкой конкретной заявки, спор решается не мнениями, а фактурой – например, прослушиванием звонка. 

Количество лидов со статусом «пока нельзя оценить» стоит ограничить. Например, одновременно их может быть не больше 50-60. Если таких заявок становится больше, проблема уже не обязательно в качестве трафика. Возможно, отдел продаж просто не успевает нормально обработать входящие обращения. 

Во многих компаниях маркетинг видит свою часть воронки только до момента передачи лида в продажи. Заявка получена – дальше её судьба практически неизвестна. А продажи возвращают обратную связь уже в виде общего вывода – «трафик плохой». Но по такому комментарию нельзя понять, что именно нужно изменить в рекламе. 

Поэтому после первого содержательного разговора с потенциальным клиентом менеджеру по продажам стоит фиксировать в CRM короткий комментарий по самым ключевым моментам. В первую очередь – удалось ли подтвердить потребность, бюджет и сроки, почему клиент не подходит или что мешает двигаться дальше. 

Это не должно превращаться в большой отчёт. Нескольких структурированных полей достаточно, чтобы маркетолог увидел закономерность без прослушивания записей десятков разговоров. Если значительная часть заявок приходит от клиентов без необходимого бюджета – лиды и правда могут быть некачественными. А если бюджет у потенциальных клиентов есть, но менеджеры долго не связываются с ними – проблема на стороне продаж. 

Обратная связь должна работать в обе стороны. Маркетинг понимает, что происходит с привлечёнными заявками, а продавцы видят, из каких каналов приходят клиенты и какие изменения в рекламе тестируются. 

Как правило, отдел маркетинга заполняет отчёт о своей работе по лидам, а отдел продаж – отчёт по договорам. Такая «раздельная отчётность» почти неизбежно создаёт пространство для спора. Вместо этого компании нужна сквозная таблица, в которой видно движение клиента по всей воронке: от заявки до оплаты. 

В ней стоит отслеживать: 

• сколько времени проходит до первого контакта с заявкой;

• соблюдаются ли установленные сроки и процедуры по обработке лидов;

• сколько лидов прошли квалификацию;

• какова конверсия между ключевыми этапами;

• сколько длится цикл сделки;

• сколько продаж и выручки приносит каждый канал. 

Тогда вопрос «Кто виноват?» можно заменить гораздо более полезным «На каком именно участке воронки возникает потеря?». Если заявки нужного профиля поступают, но плохо переходят на следующий этап, нужно разбирать обработку лидов. Если менеджеры качественно принимают входящий поток, но большая часть клиентов не соответствует заранее согласованным критериям, стоит корректировать маркетинг. 

Количество лидов само по себе мало говорит о результате. Даже количество квалифицированных лидов может стать спорной метрикой, если критерии квалификации слишком мягкие. 

В качестве основной метрики можно использовать понятие «ключевого этапа воронки». Им считается этап, на котором клиент уже не просто проявляет интерес, а делает заметный шаг к покупке. В строительстве таким этапом может быть договор на проектирование, в онлайн-образовании – проведённый вводный урок. В других сферах бизнеса – встреча, аудит, демонстрация продукта или другой подтверждённый шаг. 

Преимущество такой метрики в том, что её каждому отделу сложнее интерпретировать «в свою пользу». Заявку можно назвать качественной или некачественной, но договор на проектирование либо подписан, либо нет. 

Конверсия из квалифицированного лида в ключевой этап – один из наиболее полезных показателей при оценке входящего потока и продаж. Если конверсия начинает снижаться, появляется предмет для разбора. Проблема или в том, кого привлекает маркетинг, или в том, как менеджеры работают с подходящими лидами. 

Когда маркетинг получает бонус за количество лидов, а продажи – только за заключённые договоры, конфликт становится практически неизбежным. В такой системе каждому отделу выгодно оптимизировать собственный показатель. Маркетинг заинтересован выполнить план по лидам, продажи – отсеять малоперспективные (по их мнению) заявки. 

И здесь требуются промежуточные метрики. Количество и стоимость квалифицированных лидов, конверсия во встречу или в другой значимый этап помогают понять, где возникает проблема. С такими наглядными данными поводов для конфликтов становится меньше. 

Но самое главное – часть целей двух команд должны пересекаться. Например, в мотивацию маркетинга можно включить продажи, а менеджеров поощрять за качественную работу с лидами. В одном из проектов GTeam мы добавили в мотивацию менеджеров конверсию из квалифицированного лида в договор на проектирование. Если показатель превышал 15%, бонус менеджера повышался. 

Это не универсальный норматив – цифра зависит от продукта и конкретной воронки. Важнее сам принцип. Менеджеру по продажам становится невыгодно отмахиваться от входящих заявок, а маркетингу – приводить поток, который не движется дальше по воронке. 

Даже высокая конверсия в ключевой этап ещё не означает, что компания получит продажу. Если клиенты доходят до проектирования, консультации или другого серьёзного шага, но затем массово выпадают, руководителю отдела продаж нужно разбирать следующую часть воронки. 

Для этого он может анализировать такие сделки вместе с менеджером. В некоторых случаях стоит дополнительно связываться с ушедшими клиентами и выяснять причину отказа. Это позволит не смешивать разные проблемы. Одно дело – маркетинг приводит неподходящую аудиторию, другое – когда подходящие клиенты доходят до важного этапа, но компания теряет их в процессе продажи. Без такого разделения все потери легко объяснить одним удобным аргументом: «лиды были плохие». 

Связать отделы помогает не только общая метрика, но и общая математика. План маркетинга нельзя рассчитывать отдельно от возможностей отдела продаж. Например, для выполнения плана по выручке компании требуется определённое количество договоров. Нужно посчитать, сколько для этого необходимо ключевых действий, квалифицированных лидов и первоначальных заявок с учётом фактической конверсии. 

В итоге получается цепочка «снизу вверх по воронке»: нужная выручка – продажи – ключевой этап – квалифицированные лиды – заявки. Тогда маркетинг понимает, какой объём и качество входящего потока необходим бизнесу, а продажи – какую конверсию они должны обеспечить. Если один из показателей меняется, это становится видно всей команде, а не обнаруживается в конце месяца после невыполненного плана. 

Маркетинг и продажи должны работать в одном ритме. Качество лидов и их движение по воронке нужно разбирать еженедельно: 

• какие заявки пришли;

• где просела конверсия;

• что происходит с обработкой заявок;

• что нужно поменять в рекламе или работе менеджеров. 

Раз в месяц можно проводить более широкий разбор результатов: 

• сравнивать план и факт;

• смотреть экономику каналов;

• принимать решения на следующий период. 

Цель таких встреч не в том, чтобы маркетинг и продажи перестали спорить. Разногласия останутся, но поменяется их содержание. Вместо «вы опять привели мусор» и «вы просто не умеете продавать» появляется разговор о конкретном участке воронки. Стороны смогут обсудить, из какого канала снизилась конверсия, почему менеджеры не успевают квалифицировать поток, на каком этапе теряются подходящие клиенты. 

Чтобы прекратить постоянный спор между отделами маркетинга и продаж, не обязательно сразу перестраивать всю систему. Для начала достаточно: 

• Зафиксировать 3-4 понятных критерия квалифицированного лида и использовать их в обоих отделах.

• Ограничить количество заявок без квалификации и разбирать спорные случаи по фактическому общению с клиентом.

• Настроить в CRM короткую и понятную обратную связь от менеджеров по продажам по каждому лиду.

• Собрать единый отчёт от заявки до оплаты с конверсией, скоростью обработки и циклом сделки.

• Выбрать ключевой этап воронки, который показывает реальное движение клиента к покупке.

• Связать планы и хотя бы часть мотивации маркетинга и отдела продаж с общим результатом.

• Еженедельно разбирать качество потока и движение клиентов по воронке. 

Спор «лиды есть» против «лиды плохие» обычно сводится к поиску виноватого. При этом два отдела обычно остаются при своём мнении и не принимают аргументацию оппонентов. Причина в том, что они смотрят на одну воронку через разные показатели. 

Вместо бессмысленных споров им стоит договориться о самом важном: 

• кого считать качественным лидом;

• какие этапы воронки считать значимыми;

• где заканчивается ответственность одного отдела и начинается ответственность другого. 

Чем раньше они об этом договорятся, тем проще будет понять, где на самом деле теряются деньги.

Фото: Novac Elcic/Shutterstock/Фотодом

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360