Совещания – один из незыблемых элементов современной корпоративной культуры. И один из самых нелюбимых сотрудниками форматов коммуникации. Особенно не везёт тем, чьи руководители любят проводить мучительные многочасовые совещания. О том, как сделать рабочие встречи более конструктивными и результативными, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал соуправляющий партнёр юридической фирмы Lurye, Chumakov & Partners Андрей Чумаков.
Андрей Чумаков – 42 года, предприниматель из Москвы, соуправляющий партнёр юридической фирмы Lurye, Chumakov & Partners. Окончил юридический факультет Алтайского государственного университета. Стаж работы в юридической сфере – более 20 лет. В 2016 году ушёл из компании «большой четвёрки» Ernst&Young, где проработал около 10 лет, и создал собственную юридическую фирму New Lawyers. В 2018 году запустил сервис удалённого юридического аутсорсинга Solver, а в 2020 году стал соучредителем и управляющим партнёром компании Lurye, Chumakov & Partners.
Звучит как рекомендация Капитана Очевидность, но на самом деле отсутствие цели – одна из главных причин неэффективных и нерезультативных совещаний. Без чёткой и озвученной всем участникам цели совещание с большой долей вероятности может превратиться в пустое бестолковое мероприятие. И в итоге на выходе вы получите не план решения какой-либо задачи или пакет ценных идей и предложений, а несистемный набор абстрактных мнений.
Поэтому целесообразно заранее определите цель встречи, обозначить её в рассылке или приглашении, напомнить в начале совещания – и, конечно, придерживаться этой цели во время самого мероприятия.
Чтобы совещание не было пустой говорильней, целесообразно также заранее сообщить участникам встречи не только цель мероприятия, но и его формат (обсуждение идей, составление плана работы по проекту, подведение итогов и т.д.), план и тайминг.
Если для совещания требуется обсудить какие-то показатели – лучше заранее их разослать. Если планируется собрать мнения и идеи по какому-либо вопросу – об этом также нужно предупредить заранее, чтобы каждый участник пришёл на встречу подготовленным, а не мучительно генерировал какие-то мысли в обстановке цейтнота.
Плюс-минус все руководители знают, что совещание должно быть динамичным и коротким – например, в бизнес-школах не рекомендуют тратить на это больше 30 минут. Но при этом многие руководители (в том числе и те, которые обучались в этих самых бизнес-школах) до сих пор не избавились от привычки проводить изнуряющие многочасовые совещания, к середине которых большинство участников уже напрочь перестают понимать, зачем они вообще собрались.
Конечно, есть вопросы, для решения которых требуется больше времени. Но для таких случаев можно разработать особый регламент – с перерывами, сменой форматов обсуждения, тщательной подготовкой всех вопросов. А обычные рядовые еженедельные летучки или брейнстормы по конкретному вопросу вполне возможно уложить в классические полчаса.
Ваши лучшие менеджеры, цвет команды, приходят на работу, включают ноутбуки, наливают кофе, готовятся продуктивно решить важную задачу – и тут, бац, им прилетает оповещение срочно собраться в переговорке или выйти на онлайн-встречу в зум. В итоге – распланированный день летит к чертям, задачи подвисают, эмоциональное состояние нестабильное, внимание расконцентрировалось.
Чтобы этого не происходило, желательно все рабочие совещания планировать заранее – минимум за один-два дня, а лучше – за неделю.
Конечно, есть внезапно возникающие «горячие» проблемы, в этом случае «пожарный» порядок совещания оправдан. Но в большинстве других случаев – нет.
Один из лучших способов сделать совещание неэффективным – пригласить на него не только лиц, непосредственно причастных к теме обсуждения, но и кучу разного другого народа («пусть Лена послушает и расскажет в бухгалтерии», «у Ивана бывают светлые мысли», «позовём Мишу – вдруг потребуется озвучить пару цифр по логистике») и т.д.
Я придерживаюсь правила, что количество участников совещания должно быть на минимально возможном уровне. А если для встречи необходимы какие-то данные от других подразделений – их нужно запросить заранее и разослать участникам до совещания.
В какой-то из книг я прочитал о «правиле двух пицц» главы Amazon Джеффа Безоса: по его мнению на совещание нужно приглашать строго то количество людей, которое можно накормить двумя пиццами, то есть не больше восьми человек. Это для больших компаний. А для малого бизнеса я бы даже советовал секвестировать количество пицц вдвое!
Общие правила, которые знают все (и которые целесообразно каждый раз озвучивать или напоминать о них в оповещении), значительно повышают эффективность совещаний и сокращают их тайминг.
Например, можно установить следующие правила: не использовать смартфоны, планшеты и ноутбуки во время встречи; не перебивать выступающего коллегу; при оппонировании следовать принципу «отвергаешь – предлагай»; не обсуждать вопросы, не имеющие отношения к теме совещания; не высказывать оценочных мнений и т.д.
За соблюдением правил должен строго следить ведущий совещания – и оперативно пресекать любые нарушения, особенно те, которые могут «подогреть» эмоции и стать основой конфликта.
Даже если участники совещания делали пометки в рабочем блокноте, высока вероятность, что многое из того, о чём говорили на встрече, будет не сделано. Кто-то не так понял задачу, кто-то забыл написать сроки, кто-то пропустил важный нюанс – и пошла цепная реакция недоработок.
Чтобы этого не произошло, по итогам совещания целесообразно составлять небольшой отчёт, например, это можно сделать в свободной форме на половинке листа А4 или в виде небольшой таблицы: какой вопрос обсуждали, что решили, кто что должен сделать, в какие сроки, дополнительная информация, необходимые ресурсы, контрольные точки и т.д.
Фиксировать происходящее может или секретарь или кто-то из участников встречи, назначенный руководителем.
Ну и, конечно, в компании должна быть предусмотрена система контроля выполнения задач по совещаниям.
Совещание – дорогостоящий инструмент, время руководителя и всех участников встречи можно потратить с куда большим эффектом, чем для очной встречи и обсуждения каких-то вопросов второго эшелона.
Поэтому одно из главных правил эффективного совещания – проводить совещание только в том случае, если без него решить вопрос невозможно. Во всех остальных случаях можно выбрать другой инструмент решения задачи.
Не очень частая, но всё же возможная история – ключевые участники встречи, от которых зависит успешное выполнение задачи, по каким-то причинам (возможно даже уважительным) пришли на совещание не подготовленными.
Многие руководители в этом случае принимают решение совещание провести («ну раз всё равно все собрались, может сгенерим что-то полезное»). Но, на мой взгляд, целесообразно такое совещание отменить, назначить новую дату встречи – и, конечно, дать понять проштрафившимся участникам, что такая ситуация – это факап, и что она не должна повторяться.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
