«Плохой руководитель убивает бизнес быстрее конкурентов»: как привлекать и удерживать сотрудников в общепите

Текучка кадров – одна из главных болей российского общепита, а в франчайзинговой сети из ста с лишним точек в разных городах она может ударить по бизнес-модели быстрее, чем любой другой фактор. Особенно чувствителен этот вопрос в городах до 500 тысяч жителей, где потенциальных сотрудников физически меньше. В этой статье для портала Biz360.ru, Денис Селезнёв, основатель сети «Доставки Kaifa», работающей именно в таких городах, делится практическими рекомендациями, которые применимы в любой розничной или сервисной сети.

Первая ошибка – списывать текучку на локацию: маленький город, слабый рынок труда, отсутствие кандидатов… На практике при слабом управлении люди уходят и в миллионнике, и в райцентре: им проще сменить компанию, чем работать с руководителем, который не держит слово или токсичен. 

Там, где розница показывает высокую текучку, причина почти всегда в конкретном человеке у руля, а не в городе или сезонности. Плохой руководитель убивает любую точку быстрее самых шустрых конкурентов. Прежде чем менять зарплатную политику или условия найма, стоит провести аудит именно управленческого звена на местах: насколько руководитель точки последователен, выполняет ли обещания, занимается ли климатом в команде, а не только контролем показателей.

Проведите экспресс‑аудит руководителей по чек‑листу. За один-два дня соберите обратную связь от сотрудников (анонимно) по трём параметрам:

• «Руководитель держит слово»;
• «Руководитель справедливо распределяет задачи»;
• «Руководитель помогает, если есть проблема». 

Если по двум из трёх пунктов больше 30% негативных оценок – нужна адресная работа с этим управленцем (коучинг, перераспределение нагрузки, ротация). 

Зафиксируйте и публично транслируйте правила взаимодействия. Например, «обещали – сделали за 48 часов или предупредили о задержке», «конфликт разбираем в течение 24 часов». Это снижает ощущение хаоса и повышает доверие. 

Рабочее место стоит анализировать так же, как продукт для клиента: изучать рынок, узнавать, что сотрудникам важно, и системно на это реагировать, а не действовать интуитивно. 

• Индексируйте зарплату на уровне рынка или выше, без этого остальные меры не сработают.

• Добавляйте нематериальную мотивацию: соревнования между сотрудниками, бонусы за конкретные показатели, небольшие подарки.

• Создавайте ощущение команды. Людям важно решать что-то интересное, а не просто отбывать смену.

• Держите деловые границы: справедливый спрос и последовательность, но и человечное отношение в нештатных ситуациях. 

Отлично работают соревновательные механики. Например, в нашей сети Kaifa есть общедоступный сайт, где в режиме реального времени видны результаты партнёров. Это позволяет франчайзи увидеть, кто лучше справляется – и использовать эти механики уже у себя. Так, например, по всей сети мы награждаем самого быстрого курьера и лучшую точку по выручке. 

Я вижу по своей сети, что часто сотрудники, которых у нас переманили на более высокую ставку, возвращаются к нам. Потому что не только деньги важны. Люди хотят получать радость от работы, хотят быть частью классного коллектива. 

Чтобы понять, какая вообще атмосфера в команде, достаточно ввести анонимные анкеты, которые помогут измерять уровень удовлетворённости. Важно действительно использовать их, исправляя факторы, вызывающие негатив. 

Кадровый резерв необходимо формировать, но при этом не обязательно идти классическим путём, например, собеседовать людей «про запас» и обещать позвать позже. Эффективнее системно транслировать ценности компании и условия работы через соцсети: реальные истории команды, закулисье процессов, конкретные кейсы сотрудников, преимущества работы именно у вас. 

Так формируется HR-бренд, который работает как воронка ещё до появления вакансии. Например, в сети Kaifa мы используем соцсети с вертикальными роликами, а также Youtube. Это позволяет потенциальным сотрудникам сразу понять, что их ждёт внутри компании. 

То есть, даже если в конкретный момент предложений нет, но люди уже знают, что в этом месте очень интересно работать. Они смотрят сториз, следят за соцсетями компании. 

Такая информационная работа на опережение «выстреливает», люди буквально ждут, когда компания открывает вакансии, оперативно на них откликаются, быстро увольняются с прежнего места работы. 

Помимо этого отлично срабатывают публичные выступления основателей и франчайзи. Люди формируют понимание культуры внутри компании, тех ценностей, что транслирует руководство. 

Для сетей, которые растут через франшизу, есть отдельная задача: текучка у партнёров напрямую влияет на бренд управляющей компании, а рычагов прямого управления меньше. Здесь помогают несколько инструментов: 

• корпоративный университет, где более опытные партнёры делятся практиками менеджмента с новичками;

• общий чат франчайзи с открытой выручкой: так партнёры видят результаты друг друга и понимают, у кого стоит поучиться;

• отдельные сайты для найма по каждому городу присутствия – соискатель видит не случайное объявление, а оформленный портал;

• единая система бонусов и рейтингов для сотрудников розницы на уровне всей сети, которая работает независимо от качества менеджмента конкретного партнёра. 

Для начала достаточно организовать общий чат сети, где франчайзи будут обмениваться опытом. Затем его можно расширить для сотрудников, чтобы они также могли задавать вопросы. Хорошо срабатывает наличие реферальной программы для найма, благодаря которой сотрудники могут приводить новых кандидатов на собеседование. 

Около 20% рынка труда составляют сильные специалисты, которые почти никогда не находятся в активном поиске: не мониторят вакансии и не отвлекаются на предложения хедхантеров. Если такой человек решает сменить работу, у него, как правило, уже всё согласовано заранее. 

Поэтому переманивание профессионалов не должно сводиться к агрессивным офферам. Необходимо вести системный мониторинг условий у конкурентов и своевременно предлагать что-то объективно лучшее именно в момент, когда у человека появляется повод задуматься. 

Но не всякую позицию нужно закрывать готовым специалистом с рынка. Рабочая практика – брать людей с базовыми качествами (честность, ответственность, исполнительность) без опыта в конкретной роли, и на старте давать им задачи, которые не требуют глубокой экспертизы. Дальше становится видно, куда человека тянет больше, и его закрепляют за наставником, который помогает развиваться в конкретном направлении. 

Такой подход снижает зависимость от внешнего найма и создаёт кадры, которые с самого начала разделяют ценности компании, а не адаптируются под них постфактум. 

Текучка в общепите – управляемая история. Но управлять ею нужно системно, а не одним инструментом: делать привлекательным рабочее место, последовательно строить HR-бренд и уделять особое внимание качеству управления на местах.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360