«У меня не сходится»: пять серьёзных ошибок при расчёте unit-экономики

Unit-экономика – это не скучные цифры в таблице, а реальный инструмент бизнеса, который помогает понять, «выстрелит» компания или «утонет». Если считать unit-экономику в отрыве от реальности – условий рынка и ваших амбиций – можно легко угодить в ловушку иллюзий. А ошибки здесь стоят дорого: они ведут к провальным решениям и «дырявому» бюджету. О том, как не совершить типичные ошибки при расчёте unit-экономики проекта, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь сервисов OBork и Jump.Finance Антон Кириллов.

• Unit-экономика – это инструмент для анализа бизнеса, который помогает оценить эффективность и рентабельность через показатели отдельной единицы. Такой единицей могут быть клиент, заказ, продукт или услуга. Цель unit-экономики – понять, сколько компания зарабатывает и тратит на каждый юнит. Это позволит выявить сильные и слабые стороны бизнес-модели, определить, выгодно ли масштабировать бизнес, принять другие важные для проекта решения. 

Одна из самых распространённых ошибок начинающих стартаперов – желание «казаться». Это часто происходит, когда они получают первое финансирование и начинают тратить деньги на всё подряд. К примеру, вам дают 10 миллионов, и вы сразу же закупаетесь макбуками и снимаете офис в «Москва-Сити» – всё по «стартапной моде», чтобы выглядеть круто. Но ваша задача как стартапа – не в том, чтобы «затариваться макбуками», а в том, чтобы инвестировать в маркетинг и искать Product Market Fit. 

У нас был такой кейс. Мы хотели запустить продуктовый онлайн-магазин и общались с потенциальным партнёром. На встрече он говорит: «Купите мне айфон, буду делать фотографии продуктов для магазина». «Зачем айфон?», – спрашиваем. – «На Xiaomi не получится?» «Ну, если вы мне не можете айфон купить, о каком бизнесе можно говорить?» – отвечает он. 

И это очень показательная ситуация – когда люди вместо того, чтобы думать, как эффективно тратить деньги на развитие бизнеса, начинают тратить их на что-то несущественное. По сути, здесь предприниматель выступает в роли транжиры, который просто играет в бизнес. 

Предпринимательство – это не про постоянное веселье. Это жертвование комфортом в угоду эффективности: нужно думать, ужиматься, искать ресурсы, а не пускать деньги на ветер. Комфорт приходит только на определённом этапе – когда компания может позволить себе отметить день рождения на яхте всей командой. Но до этого момента ведётся тяжёлая работа, где каждое решение важно и требует концентрации и психологической устойчивости. 

Хотите вы этого или нет, но основа бизнеса – деньги. Да, есть моральные принципы, законодательство, социальная ответственность, но в конечном итоге всё это в любом случае упирается в финансовую устойчивость. 

Предприниматели нередко делают упор на идею – «зато я делаю хороший и полезный продукт», игнорируя прибыльность. Отличный продукт – это здорово, но если он убыточен, бизнес не выживет. Unit-экономика должна быть положительной, тренд её динамики – восходящим, и здесь не может быть компромиссов. Крупные компании могут позволить себе 10-15% на масштабах миллиардных оборотов, но если вы только начинаете бизнес, ваша маржинальность должна быть от 20% и выше. Если она ниже – смысла в таком бизнесе мало. 

Многие этого не понимают и в итоге остаются на уровне хобби. Для них заработок – не цель, а побочный эффект, главное – делать «что-то хорошее». И это окей, если вам не нужны деньги. Но если вы строите бизнес, а не просто занимаетесь любимым делом, нужно в первую очередь думать о прибыли. 

Если вы не знаете, какую ценность ваше предложение принесёт клиенту, окупятся ли его затраты на ваши услуги, а главное – не понимаете, какая маржинальная прибыль есть у клиента, ваша бизнес-модель может просто не сойтись. 

Разберу на собственном примере: мы развивали B2B-сервис и планировали брать с клиентов комиссию в 15% от стоимости заказа, который обслуживали, но не учли, что их маржинальность – всего 20%. То есть человек вёл бизнес, зарабатывал 20 тысяч со 100 тысяч выручки, а я прихожу и говорю: «Вот крутая штука, плати за неё 15%». Очевидно, что это просто невозможно – с таким подходом у клиента не остаётся прибыли. Итог предсказуем: модель не работает, клиенты отказываются покупать продукт. Бизнес умирает, толком не начав работать. 

Прежде чем закладывать цену на свой продукт или услугу, нужно чётко понимать, сколько реально зарабатывает клиент и какой процент он может себе позволить отдать. Если бы я разобрался в цифрах заранее, сразу бы увидел, что модель нежизнеспособна. 

Не забудьте учесть налоги по той налоговой системе, на которой работаете. В моей практике был такой случай – компания планировала выйти в плюс за шесть месяцев, все расчёты сходились, но в итоге оказалось, что в общей картине не были заложены налоги. А это 15% с оборота или чистой прибыли, которые нужно отдавать. И вот вроде бы прибыльный бизнес на бумаге, а по факту – убытки. 

Unit-экономику нельзя строить на предположениях. Например, вы закладываете в аренду офиса 40 тысяч рублей, а на рынке цены начинаются от 80 тысяч. Или предполагаете, что привлечение клиента обойдётся в 500 рублей, а реальная стоимость – в три раза выше. Такие просчёты создают иллюзию, что unit-экономика сходится, хотя в реальности бизнес уходит в минус. Чтобы этого избежать, важно собирать только фактические рыночные показатели. 

Целевые (желаемые) показатели нужны, но их место – в сценарном анализе. Когда же unit-экономика собрана на основе реальных цифр, можно, подставляя целевые показатели, проверить, что будет, если, например, увеличить средний чек на 50%. Тогда становится понятно, какую цель задавать команде. 

Например, когда я понимаю, что у меня unit-экономика сходится, если средний чек будет не 1 тысяча рублей, а 1,5 тысячи, то спрашиваю команду: «Что нам нужно сделать, чтобы поднять средний чек?» Вот тогда начинается реальная работа, а не игра с цифрами на бумаге. 

Если цифры реальны, у вас может быть небольшой разброс в ожидаемой и фактической маржинальности – например, вы ожидаете 15%, но в реальности выходит 11%. Это допустимо. Но если вы взяли желаемые показатели из головы, то вместо ожидаемой прибыли в 15% можете неожиданно оказаться в минусе на 30%. Это уже катастрофа. 

Поэтому сначала проверяем данные, а потом закладываем их в расчёты. Тогда unit-экономика не рассыплется при первой проверке реальностью. 

Существуют три ключевых фактора, которые необходимо всегда принимать во внимание: 

• Масштабируемые и немасштабируемые расходы;

• Налоги;

• Клиенты. 

Масштабируемые и немасштабируемые расходы

При расчёте unit-экономики важно отделять друг от друга масштабируемые и немасштабируемые расходы в отдельные колонки в таблице, потому что они по-разному влияют на прибыльность и развитие компании. 

Масштабируемые расходы – это переменные затраты, которые увеличиваются вместе с ростом бизнеса. Их важно учитывать, чтобы понимать, сколько дополнительных ресурсов потребуется при масштабировании. Например, расходы на привлечение клиентов, маркетинг, увеличение штата или поддержку пользователей. Если хотите масштабироваться, эти расходы нужно увеличить. 

Допустим, у вас unit-экономика подтверждена, и вы хотите увеличить выручку в 10 раз за год. Сделать это одним менеджером по продажам невозможно – вам придётся нанимать ещё 10 специалистов. То же самое с техподдержкой: два человека не смогут обслуживать 1000 клиентов одновременно. Или у вас есть упаковщик, который физически может обработать 500 заказов в месяц. Значит, при росте до 1000 заказов вам придётся нанимать второго.

Анализ переменных расходов помогает понять, какие издержки увеличатся при росте бизнеса и какие стратегии масштабирования будут эффективными. 

Немасштабируемые расходы – это фиксированные затраты, которые не зависят от количества клиентов. Например, аренда офиса, серверы, лицензии. Если бизнес растёт, не все его аспекты растут пропорционально. 

Разделение масштабируемых и немасштабируемых расходов сделает расчёты прозрачными и поможет вам избежать ошибок при финансовом планировании. 

Налоги 

Также важно не забывать о налогах. На бумаге unit-экономика может выглядеть жизнеспособной, однако если не заложить 15-20% налоговых отчислений (в зависимости от системы налогообложения), реальный финансовый результат будет совсем другим. 

Клиенты 

Считать расходы на обслуживание заказов – только половина работы. Также важно правильно учитывать доходы. При расчёте доходов считайте два юнита: клиент и заказ. Это важно, потому что один клиент может делать несколько заказов. Количество заказов и их средняя стоимость в период времени называется LTV (lifetime value): то есть как долго клиент с вами остаётся, пока совсем не перестанет делать заказы. На клиента можно влиять, чтобы увеличивать количество повторяемых заказов, при этом не расходуя маркетинговые бюджеты. 

Ошибки в расчётах unit-экономики – это прямая дорога к сливу денег и провальной бизнес-модели. Если хотите строить что-то устойчивое, а не играть в стартап, держите фокус на прибыльности и реальных цифрах. Бизнес любит правду, а не «воздушные замки».

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360