Biz360.ru не забывает своих героев. Подводя итоги 2016 года, мы связались с руководителями интересных проектов, о которых писали ранее, и попросили рассказать, что у них нового, чего им удалось добиться за год и с какими трудностями пришлось столкнуться. Мы уже подводили итоги года для стартапов, для компаний, работающих на рынке продуктов питания и на рынке мебели и товаров для дома. Выясняли, как дела у ярких проектов, связанных с путешествиями и досугом и у представителей «детского» бизнеса. Узнавали, как себя чувствуют небольшие производители одежды и компании, чей бизнес связан с производством обуви и аксессуаров. На очереди – яркие проекты, связанные со сферой услуг.
провели оптимизацию бизнес-процессов
Павел Мясоедов, совладелец сервиса Park&Go
- Park&Go – сервис мобильной полимерной мойки автомобилей, не требующей слива и канализации. Грязь снимается посредством минимального давления, используется специальный состав, гранулирующий частицы грязи в силикон. Основатели компании – Павел Мясоедов и Завалун Бадалов. Проект стартовал в 2014 году. Сервис работает в Москве, Химках и Санкт-Петербурге.
Экономика. За последний год наш оборот вырос больше чем в два раза (предсказываем те же темпы роста и в этом году). Рентабельность, к сожалению, снизилась, но не критично. Снижение рентабельности при росте оборота связано с тем, что мы стали больше работать с B2B-клиентами. В этом секторе стоимость услуги значительно меньше, а объём заказов значительно больше.
Штат и расходы росли вслед за оборотом. Сегодня в компании работает около 50 человек. Стоимость материалов в начале года выросла вслед за курсом доллара, многие ингредиенты для производства наших моющих составов - импортные.
Пришлось корректировать бизнес-модель. В прошлом году мы впервые подняли цены – в среднем, на 15%. Такая мера всегда несёт для компании риски, поскольку чувствительна для клиента. Но у нас не было выбора.
Ассортимент. Линейка услуг сейчас включает мойку, химчистку, шиномонтаж, абразивную полировку, перегон, заправку. Корпоративным клиентам мы оказываем сервисные услуги, такие как базовый ремонт на месте или диагностика основных агрегатов и узлов. Самая популярная услуга в ассортименте - по-прежнему автомойка, она дает 60% оборота. Но, думаю, что скоро пропорция будет меняться в сторону других услуг.
Стратегия. Компания перепрофилировалась на B2B-сектор. Это не значит, что мы не работаем с частными клиентами, просто в течение года этому направлению уделялось меньше внимания. На самом деле перспективны оба рынка – и корпоративный, и частный. Просто, на разных этапах развития компании есть свои приоритеты.
Если работать правильно, то качество полимерной мойки будет выше, чем традиционной водной. Тому есть ряд причин: давление на лакокрасочное покрытие ниже, ручной труд, защищающие вещества в моющем составе и т.д. Но все эти выгоды ещё требуется донести до клиента персонально, что сопряжено с большими расходами. Кроме того, услугу надо всегда оказывать быстро, иначе идея теряет смысл. Наконец, в сутках и сезонах есть циклы спроса, так что требуется держать постоянный штат в ожидании заказов. Поэтому для полноценного развития направления B2C компания должна крепко стоять на ногах. Сейчас у нас круглосуточно курсируют экипажи для обслуживания корпоративных клиентов, мы всегда можем по пути дать им задачу помыть автомобиль частника, и это не нарушит бизнес-модель. Более того, работа с корпоративными клиентами повышает доверие к сервису. Но в этом году мы снова активизируем B2C-деятельность.
Мы отходим от формата «точки обслуживания». Сейчас мы можем обслуживать любую точку в городе так же быстро, как если бы присутствовали на объекте постоянно. При этом мы делаем скидки для жильцов и посетителей некоторых домов и заведений. Таких партнёрских объектов сейчас девять - в Москве и в Петербурге.
Тренды. Рынок развивается вслед за мировыми технологическими тенденциям. Всё больше услуг становятся персонализированными. Если клиент просит сделать работу, которой нет в списке наших услуг, мы не отказываем. Например, предприниматель заказал помывку фудтрака и у него возникли проблемы с клинингом интерьера (уборка кухни требует наличия у персонала дополнительных документов и т.п.) - сделаем.
Ещё один тренд - между заказом и товаром/услугой уменьшается количество шагов. Никто не хочет дополнительно общаться с продавцом, ехать куда-то, ждать чего-то. Хотя в нашей стране ценовая составляющая сегодня важнее экономии времени.
Пошел ли кризис на спад? Скорее нет, чем да. Но мы стараемся сохранять оптимизм
Уроки. Нельзя пускать на самотёк вопросы финансового контроля. Это становится особенно ощутимо, когда клиент затягивает оплату, а у тебя растут расходы. При фазе быстрого роста из-за ошибок в менеджменте траты могут быть выше запланированных. Когда оборот малый, проблему можно решить собственными средствами. Когда он растёт, цена ошибки значительно ощутимее.
Если бы мы начинали этот бизнес сегодня, изменили бы многое. Мы создавали этот сектор (мобильное обслуживание транспортных средств) и перенимать опыт было не у кого. Надо было раньше закладывать в прогнозы отсрочки платежей, проводить инвентаризацию. Не ждать от людей, что они изменятся и начнут эффективнее работать, а менять это сразу.
Продвижение. Наше общение со СМИ дало клиентам общее представления о нас. Помимо прессы мы не использовали других инструментов продвижения. Но скоро будем. В частности, нам требуется заняться SEO-оптимизацией сайта и продвижением бренда в социальных сетях. Попробуем также поучаствовать в профильных выставках и деловых мероприятиях.
Планы на год. Мы планируем закрепить свои позиции лидера рынка и предложить новые услуги. Некоторые уже оказываются - речь о сервисном обслуживании и заправке. Мы работаем над комплексным подходом к обслуживанию транспортных средств. Хотим, чтобы клиент мог обратиться к нам по всем вопросам, связанным с обслуживанием автомобилей (а также мотоциклов, тракторов, лодок и т.д.) - от мойки до ремонта. Клиентоориентированность должна стать синонимом бренда
Сейчас мы оказываем порядка 10 000 различных операций в месяц (в одном заказе может быть несколько услуг). Мы бы хотели, как минимум, удвоить эти показатели.
Полезные открытия. Я пишу кандидатскую работу в рамках управления предприятиями на ранней стадии развития бизнеса, что подразумевает постоянный мониторинг различных инструментов менеджмента. Например, изучение жизненных циклов организации по Ицхаку Адизесу позволяет заранее предсказывать барьеры развития. Применение agile-практик в запуске новых направлений бизнеса позволяет решать задачи быстрее. Использование традиционных моделей стратегического анализа по типу Porter’s Five Forces позволяет структурировать разрозненную информацию. Пускай многие задачи можно было бы решить и без этих инструментов, но зачем изобретать велосипед заново?
разочаровались в бонусных программах
Михаил Маковей, директор сети автосервисов «БестВей», Нижний Новгород
- Сеть автосервисов «БестВей» была создана в формате «сервисного дискаунтера». Её основатель Михаил Маковей решил разрушить распространённый стереотип о том, что проходить ТО на гарантийном автомобиле можно только у официального дилера, и предложил клиентам цены на 30-35% ниже. Проект стартовал осенью 2014 года. В августе 2015 года, меньше чем через год после запуска первого техцентра, начал работу второй мультибрендовый сервис «БестВей».
Экономика. 2016-й год был сложным, но интересным. За год сети автосервисов «БестВей» удалось вырасти в 2-2,5 раза по основным KPI. Выручка увеличилась втрое, количество человек в штате - с 30 до 100, количество обслуженных машин - с 300 до 2000 в месяц.
В этом году мы прошли точку безубыточности и сегодня весь доход распределяется на развитие сети, то есть на открытие новых станций, IT, маркетинг, клиентский сервис. Так, чтобы росла клиентская база, в прошлом году мы инвестировали в инструмент, который позволяет выполнять сложный ремонт и диагностику. Если в начале 2016 года сеть включала в себя два действующих сервисных центра, то к концу года у нас уже их было пять, причем два - в других городах.
Два основных показателя, которые мы мониторим ежедневно - выручка и NPS (индекс потребительской лояльности). Это позволяет обнаруживать проблемы и искать решения не раз в месяц, а каждый день.
Стратегия. Год назад мы ставили для себя задачу выйти в регионы. Как результат - имеем станции в Дзержинске и Ярославле. Сейчас эти проекты в стадии развития, мы на пути к точке безубыточности.
На 2017 год стратегия остается неизменной. Мы считаем, что свою нишу в Нижнем Новгороде заняли и дальше её рост будет не таким стремительным. А вот в регионах рынок есть, так что в 2017-2018 году сфокусируемся на росте сети. Будем отталкиваться от наличия хороших мест для аренды – это означает небольшие инвестиции в точку и перспективность региона. Думаю, за 2017 год мы откроем ещё 3-4 новых станции.
Вторая стратегическая задача на год - это развитие направления кузовного ремонта (сегодня мы ассоциируемся в большей степени со слесарным). Рынок ждут серьезные перемены. Обсуждается законопроект об ОСАГО. Если раньше клиент получал деньги за ремонт «на руки», то теперь их планируется направлять сразу ремонтной мастерской. Это может повлечь за собой серьезный «переток» клиентов из «гаражей» на сертифицированные СТО.
Третья задача – работа с клиентским опытом. У нас сегодня неплохие показатели по NPS (в 2016 году - 76%, задача на 2017 год - 78%), но мы можем и лучше. В 2017 году внедрим IT-сервисы, которые упростят процесс обслуживания автомобиля. Например, клиент сможет записаться онлайн, узнать точную стоимость услуги до визита на станцию, узнать данные о сотруднике, который обслуживает его автомобиль и т.д.
Ассортимент. Есть три основные услуги, которые мы развиваем со старта – замена масла, слесарный и кузовной ремонт автомобилей. На них мы тратим 80% времени и именно их оттачиваем. В 2016 году в тестовом режиме начали предоставлять услуги по уходу за автомобилем, а именно химчистку, полировку и т.д. Пока спрос на эту услугу небольшой. Весна и лето покажут, стоит ли вводить её как основную.
Если говорить про рынок – я очень жду переломного момента, когда владельцы автомобилей на гарантии откажутся от обслуживания автомобилей у официальных дилеров. Есть устоявшийся стереотип – чтобы сохранить гарантию, нужно проходить обслуживание у официального дилера. Это не так. По закону вы можете обслуживать свой автомобиль в любом автосервисе, главное, чтобы не был нарушен регламент производителя. Таким образом, владельцы гарантийных автомобилей могут экономить до 40%. При соблюдении всех регламентов гарантия на автомобиль сохранится.
Сегодня 70% наших работ связаны с постгарантийным обслуживанием, 30% - авто на гарантии. Уверен, что доля вторых будет расти. Законодательство на стороне клиента, почему бы не сэкономить. Думаю, что через 10 лет количество таких клиентов в целом по рынку вырастет втрое.
Спрос. Самые популярные наши услуги - это ремонты подвески, коробки передач, двигателя и т.п. Растёт количество заказов по замене масла и фильтров. В кузовных работах 50% - крупные ремонты, 50% - незначительные.
Тренды. В начале 2016 года мы почувствовали пик экономического кризиса в Нижегородской области. Люди изучали условия, но переносили ремонты «на потом». Оживление пришло только в марте. В этом году ситуация значительно лучше.
Сейчас клиенты более охотно готовы платить за ремонт авто. Мне кажется, к ним возвращается уверенность в завтрашнем дне
Продвижение. Пожалуй, в прошлом году мы слишком много экспериментировали в маркетинге, и немало денег было потрачено неэффективно. В 2017 году мы так делать не будем. Есть маркетинговый бюджет, и двигаться мы будем только в его рамках.
Если детально, то наши основные инструменты привлечения клиентов в 2016 году были связаны с интернетом. В 2017 году мы продолжим ставить на онлайн. Для продвижения в интернете мы используем большинство привычных инструментов. Самый эффективный и дорогой - контекстная реклама. Именно оттуда мы получаем большинство заявок. Социальные сети скорее способствуют узнаваемости. Это отложенный спрос.
Разочаровались мы в наружной рекламе и бонусных партнёрских программах, в том числе банковских. Несмотря на мнение, что будущее - за бонусными проектами, у меня есть ощущение, что это не про Россию. Пока очень мало людей ими пользуются.
Кстати, мы отказались от западного термина «дискаунтер». Трудно позиционировать себя так, когда 90% людей не понимают, о чём вообще идёт речь
Полезные открытия. Литература: «Золотые правила» Боба Боумана и Чарльза Батлера - о том, как готовят чемпионов к спортивным достижениям. Эти правила легко спроецировать на бизнес. Что касается софта, то для меня главный бизнес-инструмент - это менеджер задач OmniFocus. В нём прописаны все дела, цели и стратегические задачи. От него сильно зависит моя продуктивность.
Я сторонник того, чтобы любой отчёт можно было получить, нажав несколько кнопок. Например, посмотреть дебиторскую задолженность по всем станциям, зайдя в 1С, а не собирая её вручную. Увидеть воронку продаж в программе. Это позволяет своевременно видеть проблемы.
поменяли бизнес-стратегию
Никита Репешко, сооснователь и руководитель проекта Shelly, Москва
- Shelly - сервис ухода за ногтями на дому. Проект запущен той же командой, которая придумала и развивает сервис профессиональной уборки Qlean (Александр Коровин, Никита Павлов и Никита Репешко). Проект Shelly запущен в августе 2015 года, в старт вложено 12 млн. рублей. На сегодня в команде более 20 человек, не считая мастеров на сдельной оплате.
Экономика. В 2016 году бизнес Shelly вырос в 15 раз - как по заказам, так и по выручке. Что касается расходов, то здесь есть своя динамика: доля ФОТа уменьшается за счёт оптимизации, доля маркетинга увеличивается из-за масштабирования бизнеса, доля материалов уменьшается за счёт эффективности их использования. Основную продукцию - лаки, гель-лаки и восстанавливающие покрытия - мы закупаем через дистрибьюторов в Америке. Продукцию для спа и одноразовые материалы берём у российских производителей.
Проект окупился, но прибыль мы будем вкладывать в рост, пока не получим лидирующую позицию на рынке.
У сервиса две основные цели - сформировать рынок мобильных бьюти-услуг и стать лидерами на этом рынке. Под лидерством мы понимаем следующее: быть настолько далеко впереди, чтобы ни у кого не появилось финансовой целесообразности догонять.
Стратегия. Бизнес-стратегия изменилась. Shelly перестал быть унифицированным сервисом, как его старший брат Qlean, где вы получаете стабильное качество вне зависимости от того, кто приезжает на заказ. Теперь мы делаем ставку на персонализацию. Это связано с особенностью потребления услуги. В индустрии красоты фактор доверия в отношениях «мастер-клиент» - важная составляющая. Люди стремятся записываться к одному и тому же стилисту, заниматься с персональным тренером, ходить к своему косметологу. В этом случае сложно игнорировать, кто к вам приедет и как выполнит услугу. Поэтому в Shelly можно выбрать персонального мастера.
Ассортимент. К базовым услугам маникюра и педикюра мы добавили дополнительные - дизайн (омбре, втирку - популярную пудру, которая позволяет создать эффект хромированных ногтей, различные вариации геометрических рисунков), восстановление (как укрепляющим лаком, так и системой IBX). Дали клиентам возможность заказывать маникюр/педикюр без покрытий - для тех, кто хочет получить просто ухоженные, чистые ногти. Обновили палитру - в ней теперь и новые марки, и те, с которыми мы уже работали - например, OPI и Essie. Ввели свой бренд косметики для СПА-процедур - соли, крема, муссы, скрабы. Ее делает российская косметическая компания специально для Shelly. Мы купили у них несколько формул.
Сюрприз. Год назад основной целевой аудиторией были молодые женщины, которые «живут на работе», молодые мамы, домохозяйки и бизнес-леди. В 2016 году к ним неожиданно приблизились мужчины. Мужской маникюр - это 10% наших заказов сегодня.
Тренды. Самые популярные услуги в Shelly - маникюр+педикюр и лечебное покрытие IBX. Рынок растёт, салоны все смелее смотрят в сторону профильной индустрии США и Великобритании. Скажем, если раньше идеологический отрыв ногтевого салона на Кутузовском проспекте от салона в нью-йоркском Soho составлял пять-семь лет, то теперь он сократился до двух-трёх.
В 2017 году в моде будет цветной френч и «полуголые» ногти - когда часть ногтевой пластины не покрывается лаком или гелем. Форма «мягкий квадрат» уступит по популярности скруглённой. Это общемировые тренды, но до нашего рынка в полной мере они ещё будут доходить года два-три. Пример - покрытие MINX и зеркальная хромированная пудра. MINX на западе вошел в моду в 2007 году, когда Бейонсе вышла с ним на церемонии American Music Awards. У нас «металлические», «зеркальные» ногти - всё ещё тренд 2016-2017 года.
Сложности. Был момент, когда мы запустили и протестировали мобильное приложение Shelly, и поняли, что клиент обходится нам слишком дорого. Быстро всё поменяли - убрали текстовый чат (онбординг), переделали структуру заказа, описание услуг, кучу мелочей. И в течение месяца исправили все показатели.
Уроки. На старте Shelly нам казалось, что запустить этот проект - то же самое, что запустить Qlean, мы просто взяли и начали работать. А надо было провести исследования, всё продумать (как было с Qlean), тогда бы мы поняли, что уборка и маникюр - очень разные бизнесы. Мы могли бы смелее и быстрее нанимать профессионалов, вводить дополнительные услуги и открывать новые вертикали
Три ключевых отличия этих бизнесов:
-
Персонал. Если клинером может быть буквально кто угодно, то мастеру маникюра требуются специальное образование, аттестация, медицинская книжка и персональные инструменты. Здесь выше барьер качества, сложнее подбор специалистов и масштабирование сервиса.
-
Технологии. Мы быстро поняли, что в случае с Qlean клиентам комфортнее заказывать первую уборку на сайте - вдумчиво пройти все шаги, посмотреть дополнительные услуги. С Shelly другая история - маникюр часто заказывают день в день, незадолго до события.
-
Эксперты. В случае с Qlean мы чётко представляли, что такое хороший клининговый сервис: удобный сайт и приложение, опрятные клинеры, стандарты качества уборки. На старте с Shelly нам не хватало экспертизы: какую палитру выбирать, с какими марками работать, какие дополнительные услуги пользуются спросом, как создать стандарты этих услуг? Нужны были эксперты отрасли для управления каждым направлением бизнеса.
На базе отработанных технологий можно открывать разные бизнес-вертикали, если направления близки друг другу. Если далеки, то с точки зрения маркетинга в этом нет смысла. Это видно и на примере Gett
Есть успешные примеры участия в тематических оффлайн-мероприятиях: вечеринки для мам, девичники, корпоративы. Это неплохой способ заявить аудитории о себе и дать возможность протестировать сервис в режиме «здесь и сейчас».
Основные каналы и методики продвижения мы не раскрываем. Могу сказать, что классические каналы вроде радио и печатных СМИ в нашем случае работают плохо. Хотя в 2017 году мы протестируем женский глянец.
Планы на год. Запуск новых услуг: коррекция и окрашивание бровей, макияж, причёски, эпиляция. По сути, мы хотим стать полноценным мобильным салоном красоты. То есть переосмыслить традиционный опыт потребления бьюти-услуг — сделать их легче, доступнее и быстрее. В будущем в Shelly можно будет вызвать одного мастера, который сможет работать по нескольким направлением (и это займет, к примеру, пять часов) или заказать двух-трёх, которые сделают всё, что нужно, за два часа. Это увеличит стоимость заказа, но и сократит время услуги.
Будем открывать новые города - летом планируем стартовать в Санкт-Петербурге.
ставка – на нестандартный маркетинг
Александр Шуников, основатель компаний «Крышевъ» и «Перформ Хоум», Ярославль
- Завод кровельных материалов «Крышевъ» и строительная компания «Перформ Хоум» - проекты ярославского предпринимателя Александра Шуникова. Компания «Перформ Хоум» появилась на свет в 2008 году, она специализируется на частном домостроении эконом-класса, но также возводит и коммерческие объекты. «Крышевъ» открылся в 2012 году, производит металлочерепицу и два вида профнастила. Годовой оборот группы компаний в 2015 году - около 100 млн. рублей.
Экономика. По производству (завод «Крышевъ») оборот практически остался неизменным по сравнению с 2015 годом, несколько провалилась рентабельность в целом. В основном, в связи с тем, что сырьё выросло в цене, а уровень отпускных цен не дал схожего прироста. Мы закрыли производство доборных элементов кровли в Костроме. Немного потеряли в оборотах, но при этом оптимизировали затраты. Вложенные в завод 10 млн. рублей мы отбили. Теперь заводом «рулит» наёмный менеджер. Я же почти все свои силы направил в сторону строительства.
По стройке («Перформ Хоум») картина более интересная. При схожей рентабельности направления оборот за год вырос на 22%. Примерно с 4 млн. до 5,5 млн. рублей вырос средний чек по домам – нам стали доверять более дорогие заказы. Всего за год было сдано 16 крупных объектов. Это не только дома, но и промышленные объекты - ангары, склады и т.д.
Рынок. С точки зрения качества структура строительного рынка не претерпела существенных изменений: строить малоэтажные дома не берётся только ленивый, рынок очень неоднородный. Год назад основные риски виделись в том, что сюда придут крупные игроки, которые сейчас занимаются многоэтажным строительством. Но они не пришли. Точнее, пошли, но не дошли. Компании, которые строили многоквартирные дома, так и продолжают их строить. Но если раньше это были дома в 9 этажей, то сейчас - в три. Если раньше это были спальные районы города, то сейчас - окраина. До посёлков они пока не дошли.
Тренды. Три года назад я строил себе дом. Покупал ламинат EGGER по 1200 рублей за «квадрат». Тогда в продаже был ламинат попроще по 800 и совсем дешёвый по 400 рублей. Сегодня тот ламинат, который у меня, стоит уже 2000 рублей. Есть попроще за 1200, ещё попроще за 800 и совсем простой по 400 рублей. О чём это говорит? О том, что производители подстраиваются под возможности рынка. И находят решение за минимальную цену. Но из чего производят ламинат по 400 рублей? Можно только догадываться.
Открытие. Многие клиенты перед заключением дорогих договоров «гуглят» потенциальных подрядчиков. Некоторые на вопрос анкеты «Почему вы выбрали именно нашу компанию?» отвечали так: «Я давно слежу за вами лично в FB и VK, знаю вашу семью и компанию, знаю, где вы и с кем отдыхали, с кем встречались и т.п».
Из своего личного аккаунта в Facebook я в прошлом году «вытащил» на строительство двух клиентов со средним чеком более 4 млн. рублей
Продвижение в онлайне у нас построено на рекламе посадочных страниц (лендингов) в поисковиках и соцсетях.
Полезные открытия. В этом году я прошёл курс обучения 2/300 от компании Oy-li. Прочитал несколько книг Игоря Манна, мегабомба - это «Маркетинг без бюджета». Что-то было реализовано сразу на месте, что-то в планах на 2017 год.
Вот одна из реализованных идей. С этого поста в одной единственной группе я получил больше 10 клиентов, которые дошли до офиса. Для понимания, цена одного лида (в моём случае - информация о человеке, который что-то хочет строить) из «Яндекс.Директ» или Google AdWords - примерно 900 рублей. Если говорить о вложениях в рекламу, то потенциальный клиент, дошедший до офиса, стоит больше 10 тысяч рублей. Клиент, который заключил договор строительства, стоит больше 50-70 тысяч рублей.
В целом Екатерина Уколова и Игорь Манн многое структурировали для меня в продажах и маркетинге. Основной посыл – нельзя стоять на месте. У Уколовой я почерпнул интересные идеи по организации отдела продаж, отчётности, возврату ушедших клиентов. У Манна - много мелочей, которыми можно выделиться из общей массы. К примеру, у меня визитки стали не прямоугольной формы, а в виде домика. Телефон в офисе теперь работает круглосуточно, и т.д.
Конкуренция. Я нашел изюминку, которая влияет на решение клиента в нашу пользу: мы в январе делали бесплатно то, за что конкуренты берут деньги – индивидуальный проект дома. Небольшой лендинг, собранный «на коленке», сократил стоимость получения одного лида примерно в пять раз. Лид на этом лендинге нам обходится примерно в 150-200 рублей, стоимость лида с основного лендинга колеблется в пределах 850-950 рублей. Зимой, когда проектировщики скучают, мы можем себе позволить такое.
Планы на год. Я поставил себе конкретную задачу: за 2017 год построить 20 коттеджей. По итогам 2016 года мы провели работу над ошибками. Самым «узким» местом оказались организационные проблемы, вызванные фактическим отсутствием операционного планирования. Пересмотрели штатное расписание, систематизировали и прописали функционал каждого сотрудника. Как следствие, мигрировали из AmoCRM в «Битрикс». АmоCRM - отличная система для организации работы отдела продаж, но «Битрикс» является не только и не столько CRM-системой, сколько системой управления предприятия в целом.
Я подсчитал: чтобы иметь 20 закрытых договоров на конец года, нужно привести 80 потенциальных клиентов, готовых заключить договор. Это те, кто точно определился, что работает с нами, но они чего-то ждут – выдачи ипотеки, продажи квартиры, возврата долгов, покупки участка и т.д.
Что бы получить 80 потенциальных клиентов, по статистике нам надо добыть и обработать примерно 900 лидов до сентября. Всё, что после сентября, конвертируется в договоры следующего года. За 2016 год к 1 сентября мы получили и обработали около 400 лидов. Я начал думать, где взять еще 500 лидов, или как увеличить их конверсию в договоры. Решение нашлось. Сейчас мы его прорабатываем, считаем бюджет. В детали пока посвятить не готов. Но суть в том, чтобы отдать бесплатно клиенту то, за что другие берут деньги.
Старт проекта - в апреле. Он будет реализован под самостоятельным брендом. Это инфопроект, он позволит формировать клиентскую базу на стадии, когда человек ещё только начинает задумываться о строительстве. Я буду на шаг впереди конкурентов. Можно провести аналогию с производителями софта, которые в образовательные учреждения свою продукцию не только отдают бесплатно, но и создают учебные программы, формируя в будущем клиентскую базу. У меня всё то же самое, только цикл быстрее. Кроме того, там есть свои механизмы монетизации.
Итоги бизнес-года: рынок детских товаров и услуг.
Итоги бизнес-года: как дела у производителей и продавцов одежды.
Итоги бизнес-года: как дела у производителей аксессуаров и обуви.
