Мы прочитали Друкера, прошли три тренинга, умеем ставить задачи по SMART, а потом кто-то спрашивает: «Что вы делегировали в прошлом месяце?», и мы – упс... Объяснение, конечно же, находим: было много работы; это слишком важно, нужно было сделать самому; этот клиент признаёт только меня... Объяснения звучат разумно. Но если перевести их с делового языка на язык чувств и смыслов, останется одно слово: страшно. Страшно, что в чужих руках что-то пойдёт не так. Делегирование – это не техники и навыки. Это готовность доверять людям и умение контролировать не контролируя. О том, как психологически настроить себя делегировать, порталу Biz360.ru рассказал бизнес-консультант Альберт Садыков.
Альберт Садыков – предприниматель из Перми, консультант, ментор. Позиционирует себя как стратег бессознательного: «работаю с бессознательным собственников и топ–менеджеров, которое определяет их стратегические решения и управленческую эффективность». Образование: физический факультет Пермского государственного университета. Свой первый бизнес организовал в 15 лет (1992 год).
Вот в чём подмена: формально – мы передаём объём работы, а самом деле мы передаём право решать – а уж вместе с ним кусок самого себя. И только потом – объём работы. Страшно же!
Поэтому так живуча имитация делегирования. Мы собираем совещания, спрашиваем мнение команды, вовлекаем. Все высказались, все почувствовали причастность, а в конце звучит наша фраза: «Хорошо, я решу». Команда получила участие и общение, но права решать она не получила.
Имитация ничего у нас не отнимает – и в этом её огромная ценность для нас. Но настоящее делегирование – отнимает: отнимает право решать, выбирать, определять, управлять. Оно требует от нас согласиться, что результат будет не таким, каким был бы в наших руках: возможно, хуже, возможно, лучше – что нередко переносится значительно тяжелее, чем результат «хуже». Ибо не каждый предприниматель способен выдержать мысль, что подчинённый что-то умеет делать лучше, чем мы.
Алексей, основатель IT-компании
Компания выросла с пяти человек до пятидесяти, а фаундер сам по-прежнему утверждал макеты сайтов и архитектуру программ, читал переписку с подрядчиками. Объяснял стандартно: «У нас качество – это я».
Разбираться пришлось не с расписанием, а с биографией. Несколько лет назад ошибка одного программиста стоила ему единственного крупного клиента, да ещё и трёх тяжёлых месяцев, когда он занимал деньги у друзей и врал жене, что всё нормально. Бессознательное запомнило: если я не проверяю – я теряю всё. И продолжало работать по этой схеме, хотя компании давно ничего не угрожало. Цена этого «бессознательное запомнило» была видна в цифрах: время реакции на запросы в компанию выросло с двух дней до двух недель – выручка упёрлась в потолок ровно там, где закончилась пропускная способность одного человека.
Сдвиг начался с момента, когда Алексей смог осознать и сказать вслух «Я до сих пор живу в том кризисе». Через полгода у него появился технический директор с правом финального решения по проектам до определённой суммы. Ещё через год компания выросла в полтора раза, а он впервые за восемь лет уехал в отпуск, который провёл, не открывая ноутбук.
Марина, основатель маркетингового агентства
Дописывала тексты за копирайтерами, перерисовывала макеты за дизайнерами – и считала, что борется за качество работы. Но она не проверяла, будет ли текст «работать» – она проверяла, совпадает ли он с тем, как написала бы сама. Не совпадал – переписывала. Не замечания давала, а именно переписывала. И отправляла обратно с мягким «я тут чуть-чуть поправила».
Через год её лучший копирайтер перестал предлагать идеи – Марина называла это незрелостью. Но команда не была незрелой, она была обучена быть незрелой: каждая правка Марины несла сотруднику её месседж «твоё суждение хуже моего». Текучка персонала дошла до шестидесяти процентов за год – уходили не из-за денег, а потому что чувствовали себя принтерами для печати идей Марины.
Поворот случился на простом вопросе: что будет, если не переписывать? Она попробовала на одном проекте. Вышло несколько слабее, чем сделала бы она, однако, клиент этого не заметил и остался доволен, зато копирайтер через неделю принёс идею, до которой она сама не додумалась. Сейчас в агентстве есть креативный директор, и Марина говорит, что труднее всего было выдержать не чуть меньшее качество, а беспокойство внутри себя и внешнее бездействие, когда она разрешила себе не вмешиваться. Но беспокойство скоро прошло.
Виктор, директор производственной компании
Выстроил пять уровней согласования любой закупки, называя это заботой о бюджете. Но пока закупщики ждали его подписи, производство стояло – простой стоил тысячи, а конкуренты в это время производили и отгружали свою продукцию его потенциальным клиентам. Настоящая причины выстраивания такой системы согласования была не «забота о бюджете»: я не доверяю миру, и если отпущу вожжи – меня свергнут. Виктор охотно делегировал ответственность и никогда – полномочия, право решать.
Здесь честный финал: быстрого разворота не было. Он отказался от консультаций после четвёртой встречи, сказав, что ему нужны управленческие решения, а не копание в бессознательном. Вернулся через год – после того как двое сильных руководителей направлений ушли в течение трёх месяцев и компания потеряла трёх крупных клиентов.
И короткий четвёртый сюжет – для полноты картины. Коммерческий директор дистрибьюторской сети лично вела пятерых клиентов, дававших двадцать процентов выручки, и целый год саботировала требование совета директоров передать их в отделы: «они обидятся, они уйдут». Истинный страх был другим: если клиенты станут клиентами компании, а не её лично, она перестанет быть незаменимой. Когда бизнес выставили на продажу, покупатель увидел риск ключевого лица и снизил оценку почти на четверть. Её незаменимость обошлась акционерам в достаточно конкретную сумму.
Эти страхи – не наши личные странности, а защитные механизмы нашей психики, её бессознательной части.
Ещё в семидесятые годы прошлого века Эллен Лангер, американский психолог и профессор психологии в Гарвардском университете, показала: человек систематически переоценивает своё влияние на события, если в процесс вовлечены элементы навыка или личного выбора.
В менеджменте иллюзия контроля часто перерастает в микроменеджмент. Руководителю кажется, что если он лично согласует каждый документ, проверит каждую запятую и примет участие во всех совещаниях, то проект гарантированно завершится успехом, а риски снизятся до нуля. На практике это приводит к выгоранию лидера, параличу процессов и снижению мотивации у команды, которая теряет самостоятельность.
Дональд Винникотт, британский педиатр и детский психоаналитик, один из важнейших представителей теории объектных отношений, наблюдая матерей и младенцев, ввёл понятие «достаточно хорошей заботы»: мать, устраняющая любую неудовлетворённость ребенка, мешает ему повзрослеть, но развитие происходит только и именно там, где есть посильное для ребёнка несовершенство. В управлении так же: достаточно хороший руководитель полезнее идеального, потому что оставляет место, в котором подчинённый может вырасти.
Эми Эдмондсон, американский исследователь лидерства, специалист по организационному обучению, профессор лидерства Novartis в Гарвардской школе бизнеса, изучая больничные бригады, обнаружила парадокс: лучшие команды сообщали о большем числе своих ошибок – не потому что ошибались чаще, а потому что не боялись признаваться. Там, где держат тотальный контроль, ошибки не исчезают, они уходят в тень.
Манфред Кетс де Врис, голландский психоаналитик, учёный-экономист в сфере менеджмента, профессор в области управления персоналом и развития лидерских качеств, считает, что за неспособностью отпустить стоит нарциссическая уязвимость: убеждение, что только наше личное присутствие удерживает реальность от распада. А работы Деси и Райана, американских психологов, создавших знаменитую теорию самодетерминации, добавляют вторую половину картины: самостоятельность питает мотивацию, и, отнимая её, мы своими руками производим ту самую пассивность сотрудников, на которую потом жалуемся.
Человеку, который решил начать делегировать, объяснят, как выбрать исполнителя, сформулировать ожидания, поставить контрольные точки. Всё это верно и нужно. Но зачастую это как выдать учебник по технике плавания человеку, который до ужаса боится воды. Проблема не в технике, проблема – в воде.
«Вода» состоит из тревоги незнания: когда делаем сами, думаем, что знаем результат каждого шага, когда делает другой – узнаём последними, и часто уже по факту.
Из страха оказаться ненужными: если мы больше не тот, кто закрывает сделки и чинит поломки, то кто мы? Слишком часто наша ценность построена на «быть полезным прямо сейчас».
Из перфекционизма, который сам назначает планку и сам её задирает – так, чтобы никто не дотянулся. И из вторичной выгоды, самой, кстати, незаметной истории: быть незаменимым – приятно, делегирование же требует маленького траура – придётся попрощаться с ролью героя и стать скучным архитектором системы.
Всё это живёт не в голове, а в теле: сжатая грудная клетка, каменные плечи, ком в горле в тот момент, когда задачу нужно выпустить из рук, – всё это обычные спутники страха делегирования. Пока мы не научимся выдерживать этот физический дискомфорт хотя бы полчаса, не бросаясь проверять, что и где пошло не так, то мы так и не сможем делегировать. Или же пока мы не выявим и не разорвём в нашем бессознательном деструктивные ограничивающие убеждения и связи, которые мешают нам делегировать.
Делегирование – это не просто экономия времени, а распределение риска, ответственности и прав.
Если компания останавливается без нас, это не доказательство нашей важности, это печальный (зачастую – смертельный в будущем) диагноз конструкции. И менять диагноз придётся с самого себя – учиться выдерживать неопределённость, принимать результат, как он есть.
Терпимость к «достаточно хорошему» результату тренируется счётом: перепишем текст – будет «пять баллов», не перепишем – останется «четыре». Но этот балл мы платим за то, что человек в следующий раз подумает сам, и напишет на «пять».
Проверка сотрудника и выращивание сотрудника – это «две большие разницы». Если именно проверяем, то неудача означает «они не тянут, придётся самому». Если же выращиваем, то неудача просто означает данные: чего ему не хватило, чтобы справиться с задачей.
И самое трудное: заметить, что за «мне проще сделать самому» стоит не расчёт на эффективность, а старое решение, принятое когда-то давно – в первом кризисе, в родительской семье, в опыте, где доверять было опасно. Пока оно работает, любая техника и лайфхак делегирования разобьётся о наше внутреннее сопротивление.
Сначала – порядок в бессознательном. Потом – техники и лайфхаки. Если, конечно, в них ещё будет необходимость.
Мы не обязаны быть самыми сильными в команде. Но желательно быть теми, рядом с кем сильные хотят остаться.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
