Бессознательное предпринимателя: кто на самом деле принимает решения в вашем бизнесе

В 1934 году Карл Юнг сформулировал мысль, которая довольно точно описывает человеческую жизнь: «Пока вы не сделаете бессознательное сознательным, оно будет управлять вашей жизнью, и вы будете называть это судьбой». Как говорит бизнес-консультант Альберт Садыков, если переложить эту идею на управленческую практику, то получится вполне рабочая гипотеза: значительная часть того, что предприниматели называют «удачей», «духом компании» или «чуйкой» – есть проекция их собственных неосознанных процессов на внешние обстоятельства, то есть – результат работы бессознательного в первую очередь. Для портала Biz360.ru Альберт Садыков написал статью о бессознательном предпринимателя.

Моя экспертная позиция, сформированная на стыке психологии и бизнес–консультирования, звучит так: бессознательное управляет нашими решениями, особенно в ситуациях стресса и неопределённости, а сознательное в этот момент выполняет не функцию выбора, а функцию последующего объяснения уже принятого решения. Это не метафора и не морализаторство – это описание того, как устроена работа психики согласно современным когнитивным наукам. Но хорошая новость в том, что наши бессознательные процессы поддаются изучению и коррекции в нужную сторону. 

В психологии мышление условно делится на две системы: 

• быструю, автоматическую, эмоционально окрашенную (максимальная скорость, минимальные затраты энергии); 

• медленную, аналитическую, требующую больших сознательных усилий (минимальная скорость, максимальные затраты энергии). 

Бессознательное – это хранилище автоматизированных реакций, установок и защитных механизмов, эволюционный механизм передачи и усвоения информации от предыдущего поколения выживших людей через пословицы, сказки, наглядные примеры деятельности и т.д. и т.п. 

Наше предпринимательское бессознательное – это не абстрактная «тёмная сторона личности», а конкретный конструкт: совокупность выученных в детстве и юности паттернов реагирования на риск, деньги, власть, конфликт и неудачу. Эти паттерны сформировались у нас задолго до первого бизнеса – в родительской семье, в школьной социализации, в первых столкновениях с успехом и провалом. К моменту, когда мы начинаем управлять компанией, у нас уже есть полностью укомплектованная система быстрого реагирования, работающая без нашего сознательного участия. 

Ключевая причина, по которой эта система особенно активно включается именно в предпринимательстве, – высокая частота ситуаций неопределённости. Там, где не хватает данных для рационального анализа – а в бизнесе это происходит постоянно, – мозг экономит ресурс и передаёт управление автоматическим сценариям. Чем выше уровень стресса, тем меньше в решении принимает участие сознание, и тем больше – бессознательные установки и защиты. 

Ошибочно рассматривать бессознательное исключительно как источник помех. С эволюционной и практической точки зрения оно выполняет ряд важных адаптивных функций – вот некоторые примеры: 

• Скорость обработки информации. Опытный руководитель способен за несколько минут переговоров составить достаточно точное впечатление о надёжности партнёра. Это результат работы системы распознавания чужих поведенческих паттернов, которая обрабатывает множество невербальных и контекстных сигналов быстрее, чем сознание успевает их обработать. Так называемая управленческая интуиция – это, по сути, обычный автоматизированный опыт, а не иррациональное озарение.
  
  

• Психологические защиты как механизм устойчивости. Рационализация после неудачного запуска продукта («это дало ценный опыт») – не самообман в бытовом смысле, а адаптивный механизм, снижающий уровень стресса до уровня, при котором мы способны действовать дальше. Без подобных защит наша предпринимательская психика быстрее истощалась бы после серьёзных неудач, а восстановительный период занимал бы значительно больше времени.
  
  

• Установки как источник устойчивой мотивации. Глубоко усвоенные убеждения – например, унаследованная от родителя–предпринимателя (например) установка «я способен справиться с трудной ситуацией» – работают как энергетический ресурс в моменты, когда рациональных оснований для оптимизма недостаточно. Это объясняет, почему некоторые из нас сохраняют работоспособность в кризисе, а другие – с формально равными квалификацией и ситуацией – теряют её.
  
  

• Ускоренное распознавание в кадровых и коммерческих решениях. Многие решения – о найме, о доверии клиенту, о своевременности инвестиции – изначально формируются нами на уровне ощущения, задолго до появления подтверждающих фактов. Это не отменяет необходимости последующей проверки, но показывает, что бессознательное первым улавливает значимый сигнал. 

Тот же механизм, который в одних ситуациях защищает и ускоряет, в других – систематически искажает управленческие решения, оставаясь при этом абсолютно незамеченным. 

• Повторяющиеся деструктивные сценарии. Если в нашей родительской семье деньги ассоциировались, например, с виной, конфликтом или опасностью, у нас может сформироваться бессознательный барьер на рост оборота: срыв сделок на финальной стадии, систематические задержки с выставлением счетов, немотивированный демпинг. Рационализация в этом случае найдёт внешнее объяснение – «сезонность», «жёсткая конкуренция», – маскируя истинную причину.
  
  

• «Окостенение» защитных механизмов. Механизм, изначально помогавший пережить первую неудачу, при повторном использовании без осознания может закрепиться в патологической форме – как наша неспособность признавать ошибки в принципе. Следствие – убыточные направления бизнеса, которые годами держатся не из экономического расчёта, а из потребности защитить нашу самооценку.
  
  

• Проекция внутренней тревоги на команду. Если мы бессознательно не доверяем собственной способности контролировать процессы, то часто мы склонны компенсировать эту тревогу гиперконтролем над сотрудниками. Внешне это выглядит как забота о качестве, но по сути является смещением нашего внутреннего конфликта во внешнюю среду.
  
  

• Установки как невидимый потолок роста. Убеждения, усвоенные в раннем детстве – «не высовывайся», «большие деньги – это опасно», «никому нельзя доверять», – определяют предел выручки нашей компании не менее (а то и более) жёстко, чем объективные рыночные ограничения. Стабильное «застревание» бизнеса на одной и той же цифре оборота из года в год часто объясняется не исчерпанием рынка, а нашей бессознательной оценкой этой суммы как «безопасного максимума». 

Пример из консультационной практики. Собственник производственной компании годами откладывал привлечение заёмного финансирования, объясняя это «неподходящим моментом» и «высокими ставками». В ходе работы выяснилось: в семейной истории были и «раскулачивание» прадеда, и банкротство компании старшего брата – весьма травматичные события, эмоциональный фон которых передался моему клиенту. Кредит бессознательно воспринимался им не как инструмент роста, а как угроза повторения семейной катастрофы («денег станет много – придут и «раскулачат»). Пока эта связь оставалась неосознанной, каждое решение «подождать» выглядело абсолютно рациональным – сознание добросовестно подбирало аргументы под уже принятое бессознательное «нет». После осознания этой связи и разрушения её – дела компании пошли «в гору». 

Наше бессознательное принимает решение раньше, чем сознательное успевает его проанализировать, а объяснение появляется постфактум и в форме, удобной для сохранения нашей целостной картины мира. 

Понимание механизмов нашего бессознательного имеет прикладную ценность только при условии перехода от теории к системной практике. Вот некоторые моменты в работе с бессознательным: 

• Диагностика повторяющихся паттернов. Первый шаг – фиксация деструктивных повторов: одна и та же стадия переговоров, на которой срываются сделки; один и тот же типаж сотрудников, вызывающий конфликт; одна и та же ежегодная сумма оборота, дальше которой рост не происходит. Регулярный повтор результата при разных внешних условиях – признак действия неосознанного сценария, а не случайного стечения обстоятельств.
  
  

• Различение интуиции и тревожной реакции. Не каждое интуитивное решение следует запрещать или игнорировать, но и не каждое – реализовывать без вдумчивой проверки. Наша задача, как управленцев – различать зрелую интуицию, основанную на профессиональном опыте, и защитную реакцию, обусловленную бессознательным страхом из прошлого. Это различение – один из ключевых показателей нашей управленческой зрелости.
  
  

• Отложенное принятие решений в состоянии острого стресса. Практическая рекомендация: ни одно значимое решение, принятое в состоянии выраженного стресса, не следует считать окончательным раньше, чем через 24 часа. За этот период аналитическая система психики успевает включиться и произвести превентивную и реальную, а не постфактумную оценку решения.
  
  

• Системная работа с установками. Точечные попытки «взять себя в руки» редко дают устойчивый результат, поскольку не затрагивают источник паттерна. Речь идёт о целенаправленной работе – с психологом, коучем управленческой квалификации или через структурированную рефлексию – направленной на выявление и пересмотр убеждений о деньгах, власти, доверии, неудаче и многом другом, определяющих наше поведение именно в данном бизнесе. 

Если мы будем системно проходить этот путь познания своего бессознательного, то мы не станем эмоционально отстранёнными и исключительно рациональными управленцами – это невозможно, непродуктивно. Мы приобретем нечто более ценное: калиброванную интуицию, работающую как усилитель управленческих решений, а не как источник скрытого саботажа, потому что она основана на осознанном профессиональном опыте, а не на унаследованных вслепую реакциях. 

Карл Юнг говорил о судьбе в широком экзистенциальном смысле. В контексте предпринимательства это чаще называется иначе – «потолок роста», «нехватка ресурсов», «неподходящий рынок», «не те сотрудники» и т.д. Но за значительной частью подобных формулировок скрывается один и тот же неисследованный ландшафт – наше собственное бессознательное. 

Продолжение следует…

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360