Come together: как купить компанию-конкурента и успешно объединить два бизнеса

С конкурентами можно бороться, стараться отстроиться от них и обойти «на повороте». А можно их просто купить. Казалось бы, на этом проблемы закончатся и наступит безоблачная жизнь. Но в действительности объединить две компании, усилив позиции и не растеряв клиентов и сотрудников - довольно сложно. О том, как смоленская IT-компания «Простые решения» купила конкурента и успешно объединила две структуры, рассказал её основатель и директор Андрей Ефимов на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом».

Наша компания «Простые решения» занималась автоматизацией коммерческих компаний. Но есть ещё большой пласт организаций, которые можно было бы автоматизировать – это госсектор. И нам очень хотелось подступиться к нему. 

У компании «Точный учёт», которая тоже находилась в Смоленске, как раз была сильна компетенция по работе с бюджетными организациями. Мы понимали, что эта компания работает не очень хорошо, у неё «отваливались» клиенты. И мы хотели начинать с ней конкурировать. Наш план был такой: набрать в штат людей, обучить их и начать агрессивно продавать свои услуги госсектору. 

Однажды мы встретились с руководителем «Точного учёта». Он был грустный, печальный и какой-то уставший. И я сказал: «Давай, может, я тебя куплю? Что ты мучаешься, если уже прямо совсем перегорел?». Он ответил: «Ну, в принципе, наверное, давай». 

Это не было такой ситуацией, что мы – большая компания, которая поглотила что-то маленькое. Скорее, наоборот. «Точный учёт» был лидером в нашем регионе по количеству клиентов, это была технологичная и очень рентабельная компания. У них была выручка в полтора раза больше, чем у нас, и чуть больше сотрудников. Но мы активно росли в течение двух лет - по 50% в год, а они постепенно падали - снижалась выручка, клиентская база уменьшалась на 5% в год. 

Мы долго решали, как посчитать, за сколько покупать компанию-конкурента. То есть вроде понятно, что нам интересна эта покупка, владельцу «Точного учёта» тоже интересно наше предложение. Надо договориться, но как? 

Мы айтишные компании, у нас нет заводов, пароходов, станков. У нас есть столы, стулья и, в принципе, никаких основных средств. Поэтому мы взяли чистую годовую прибыль «Точного учёта» и умножили её на три. Потом чуть-чуть уменьшили эту цифру, потому что у компании была большая доля государственных клиентов. А они сейчас объединяются, количественно их становится меньше. Так у нас получилась сумма сделки порядка 15 миллионов рублей. 

Это для меня была на тот момент космическая цифра. Плюс в эту сумму мы добавили стоимость оборотных средств - это долги покупателей и тому подобное. Я «отбил» немного эту часть, так как нашёл скрытые долги поставщикам. Получилось, что так мы добавили ещё плюс 2-3 миллиона рублей. Наконец пришли к итоговой цифре. 

Наступил момент, а где, собственно, взять деньги на покупку конкурента. Я понимал, что сам такие расходы не потяну. Мы с моим деловым партнёром Сергеем Мордвиным взяли в банке кредиты на себя, и я начал искать инвесторов. Приглашал их в объединённый бизнес. То есть не в покупку «Точного учёта», а в общую компанию, которую мы построим после приобретения конкурента. Но я не был готов давать инвесторам большие доли в бизнесе. Хотел предложить им какую-то интересную окупаемость. 

Я привлекал деньги предпринимателей - знакомых из моего окружения. Я понимал, что им страшно дать денег кому-то. Для них основное, на что они обращают внимание при инвестировании, это срок окупаемости: за сколько они вернут свои вложения. 

Я дал им 30% от компании, но до тех пор, пока не выплачу им полностью их вложения - давал 65% от прибыли. То есть я как бы временно увеличил их долю в компании до 65%. И получилось, что они очень быстро ввернули свои деньги. Я планировал рассчитаться с инвесторами за три года, а вернул им всё условно за 2,5 года. После этого их доля вернулась к 30%. 

И ещё один лайфхак. Я предложил своим же сотрудникам поучаствовать в покупке нами «Точного учёта». И в этом поучаствовали люди, от которых я такого вообще не ожидал. Сейчас у нас есть сотрудники, которым принадлежат небольшие доли в нашей компании. 

Оформление сделки по покупке другой компании – нетривиальная задача, для которой в нашей стране не придумали удобного инструмента. Понятно, что мы оформили договор купли-продажи. Надо было зарегистрировать в ФНС изменения собственников учредителей. Но надо было ещё как-то и деньги передать. Мой коллега по сделке – продавец - был очень щепетильный в этих вещах. И мы придумали следующую схему. 

Мы с бизнес-партнёром пришли в банк и попросили: «Сделайте нам такой договор, что мы кладём деньги в ячейку, и такой-то человек может забрать их только в том случае, если он приходит с оригиналами выписок из реестра ЕГРЮЛ. В этом документе должно быть указано, что произошла смена учредителя с такими-то цифрами». 

На моё удивление банк заключил с нами такой договор. Мы внесли деньги в ячейку, процесс покупки состоялся. 

Что мы делали в момент объединения двух компаний? У меня очень трепетное отношение к сотрудникам. В «Точном учёте» была такая, я бы сказал, токсичная атмосфера. И прямо из ФНС после оформления всех юридических документов мы с моим партнёром пошли в офис «Точного учёта», чтобы сказать всем «Привет». Мой партнёр в этой компании начинал свою карьеру, нас там чуть-чуть знали. И мы объявили, что покупаем их, планируем делать то-то и то-то. 

У предыдущего собственника случилась просто форменная истерика по этому поводу. Он считал, что мы не имеем права так делать. А я считал, что люди должны понимать, что происходит. Не должно быть каких-то слухов. Они должны знать, что будет, и что всё будет хорошо и даже станет лучше, чем было. Для меня это было очень важно, и мы такое собрание провели первым делом. 

Параллельно с оформлением сделки мы провели переговоры с Евгением Кузнецовым, который долгое время был главным экспертом в «Точном учёте». Он проработал там всю свою сознательную жизнь, но из-за сложных взаимоотношений с предыдущим директором ушёл за год до этого. И мы его вернули. Это был очень важный момент, потому что, во-первых, в компанию вернулся любимый всеми хороший, добрый Женя. Кроме того, он обладал большой экспертизой и мог помочь сотрудникам расти. 

Мы обновили рабочие места. В «Точном учёте» не было толком компьютеров, были какие-то непонятные рабочие станции. Мы купили нормальные компьютеры, икеевскую мебель, сменили офис на более современней. И людям было важно, что о них так заботятся. 

Объединение двух коллективов - это процесс, который длится много-много лет. У нас он занял года три. Определённая доля соревновательности и деления на «своих» и «чужих» присутствовала. Мы провели первое совместное мероприятие - 23 февраля - в новом офисе «Точного учёта». Было так необычно весело. 

Где-то через два года после покупки мы смогли технически объединиться в один офис. Мы сильно перераспределили коллективы. Причём, я даже иногда специально сажал людей из двух разных компаний в один кабинет, чтобы они хоть как-то начали общаться друг с другом. Сейчас, наверное, этот процесс объединения почти завершился. 

Мы объединили процессы. Ну, понятное дело, не обошлось без решений «1С». Мы были автоматизированы, слава богу, на родственных продуктах. И достаточно быстро объединились в одну информационную базу. И это была первоочередная задача. 

Второй важной задачей была некая технологическая работа. У «Точного учёта» были хорошо выстроенные процессы, потому что предыдущий директор был реально очень толковый человек. Но при этом эмоциональную сферу он в коллективе убил напрочь. У нас в «Простых решениях» все были на драйве, но был, если честно сказать, довольно большой бардак. Ну и мы старались взять лучшее из «Точного учёта» в плане выстраивания процессов. Какую-то эйчаровскую часть взяли из «Простых решений». 

Не только в айтишных компаниях, но и в целом в бизнесе есть как бы «проклятое число» – 30 сотрудников. Считается, что преодолеть барьер в 30 сотрудников крайне сложно. Потому что надо перейти от роли основателя компании к роли директора. Мы сразу со штатом из 26 человек превратились в штат из 50 человек. Это позволило нам чуть-чуть перераспределить внутренние процессы, выделить специализацию. И мы могли быть более гибкими в каких-то вещах. 

За четыре года мы потеряли одного сотрудника, которого я не хотел отпускать. С одним расстались по нашей инициативе. Один сотрудник, который был самый хороший и молодец, вернулся. И ещё нашли «бриллиант» - сотрудника, который был реально очень крутым, просто он не в той почве сидел. 

За клиентов компании, которую купили, мы переживали больше всего. Казалось, что «Точный учёт» в течение нескольких лет работает крайне плохо, и у него не очень хорошая репутация. И надо было это резко менять, чтобы клиенты дожили до того счастливого момента, когда мы наведём порядок. 

Первый возникший вопрос - что делать с брендом. Сам бренд «Точного учёта» был очень давний, известный. С другой стороны, он был достаточно токсичен. Мы решили здесь чуть-чуть покреативить. Провели общегородское мероприятие для предпринимателей, на котором рассказали про свой кейс. И спросили, убивать нам или не убивать бренд, который мы купили. 

Цели у этого мероприятия было две. Во-первых, это некий пиар, возможность рассказать о себе. Ну и, во-вторых, мы надеялись, вдруг будет что-то дельное в плане рекомендаций. Я пришёл на это собрание с мыслью убить к чертям этот «Точный учёт» и забыть про него, как про страшный сон. Но в итоге мы его оставили. Придумали слоган – «Простые решения для точного учёта». У нас раньше основной был слоган – «1С - это просто». А «Простые решения для точного учёта» – это стал такой коллаборационный бренд. И оставили их два. 

Следующая задача, которую решали, это выработка единой ценовой политики. У нас был немножко разный подход, но мы это пережили – ценой нескольких бессонных ночей. Необходимо быть единым фронтом, чтобы нас воспринимали, как одну компанию. 

Мы с Сергеем, с моим партнёром, обзвонили ключевых клиентов «Точного учёта». Потратили несколько недель на то, что каждый день с кем-то общались, рассказывали про изменения и про то, что всё будет хорошо. Нам в ответ говорили, как всё плохо. И параллельно мы провели клиентский семинар, на который собрали в основном бюджетников. Показали Евгения Кузнецова, который вернулся, и сказали: «Вот, Женя вернулся. Мы сейчас вам тут всё сделаем хорошо». Ну и понятно, там какие-то вопросы клиентов поразбирали. 

Были клиенты, конечно, которые ушли. Но по причине объединения мы реально вообще никого не потеряли. Скорее, наоборот, прирастали. Оказалось, что вместе с другой компанией мы купили огромное количество лидов. Этого я не ожидал. По старинке люди звонили в «Точный учёт» и что-то пытались купить. Мы же пытались никого из них не упустить. Это было очень сложно. 

После объединения в 2015 году у нас начался хороший рост в продажах. И я считаю, что произошло это во многом как раз благодаря объединению. 

Часто я слышу мнение, что покупка конкурентов всегда плохо заканчивается. Мы, наверное, такое небольшое исключение – у нас всё хорошо закончилось.

Материал подготовлен на основе выступления Андрея Ефимова на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом», которую провели 2 марта фирма «1С» и портал Biz360.ru. На этом видео - полное выступление Андрея Ефимова.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал и  страницу в Facebook.