Психологические механизмы найма топ-менеджмента: как собственник бизнеса нанимает «самого себя» – и как это изменить

Мы привыкли считать, что собственник бизнеса выбирает топ-руководителя по резюме, опыту и результатам. На деле его часто выбирают по другому признаку: сыграет ли он роль в невидимой пьесе, которую каждый из нас разыгрывает всю жизнь. Экспертная позиция постоянного автора Biz360.ru Альберта Садыкова, сложившаяся на стыке психологии и бизнес-консалтинга, такова: наём топ-менеджера почти никогда не бывает только рабочей задачей; это встреча с тем, что Карл Юнг называл тенью, то есть с качествами, которые мы не готовы признать в себе, но которые продолжают управлять нашим поведением. Хорошая новость в том, что эту встречу можно сделать осознанной. Думаем, что эта статья заставит собственников бизнеса пересмотреть свои взгляды на наём топ-менеджмента.

Когда мы нанимаем топ-менеджера, нам кажется, что мы решаем рабочую задачу. Но параллельно решается другая, внутренняя, и ищем мы в ней не только компетенции, но и того, кто поможет прожить то, что мы сами прожить не готовы.

Бессознательное не спрашивает разрешения и просто подсказывает: этот свой, этот опасный, а этот именно «тот самый». Мы называем это интуицией и гордимся ею. Но интуиция, не знающая своих источников, всего лишь старая привычка с хорошей репутацией. 

Потому что изнутри всё выглядит логично, ведь у каждого решения есть удобное объяснение: «не сошлись характерами», «не вписался в культуру», «слишком амбициозный», «слишком мягкий». Мы подбираем доводы после того, как чувство уже вынесло приговор, так что разум в этой истории работает не судьёй, а адвокатом. 

Есть и вторая причина. Успех собственника часто вырос из тех же бессознательных стратегий, которые теперь мешают. Недоверие когда-то спасало нас от плохих партнёров, контроль помогал выжить в первые годы, а привычка рассчитывать только на себя сделала нас теми, кто мы есть. Мы благодарны этим стратегиям, но не замечаем, что компания давно выросла из их размера. 

Проекция 

Мы нанимаем то, что отвергаем в себе. Если мы запрещаем себе рисковать и импровизировать, то берём заместителя-педанта. Он проверяет, перепроверяет и тормозит любое движение, и мы раздражаемся, но не увольняем зама, потому что внутри нас спокойнее, когда осторожность живёт снаружи. 

Так мы отдаём своей тени должность, чтобы не слышать её голос в себе. Всё, что мы не признаём в себе, рано или поздно получает кабинет в нашей компании. 

Перенос 

Кандидат садится напротив, и что-то в нём откликается: взгляд, интонация, манера держать паузу. Он напоминает отца, учителя, старшего брата или того, кто когда-то нас победил. Мы не замечаем, что оцениваем не его, а образ из прошлого, и вместе с этим образом к нам приходят старые чувства: желание понравиться, готовность подчиниться, потребность взять реванш. 

Решение принято раньше, чем кандидат закончил рассказ о своих проектах. 

Тень основателя 

Особенно в первые годы компания вбирает наши страхи, обиды и защиты и становится продолжением нашей психики. Мы формально делегируем полномочия, но невидимое поле остаётся, и одних людей оно притягивает, а других выталкивает. Руководитель, который входит в это поле, получает не только должность. Он получает роль в пьесе, которую не писал. Компания перестаёт быть рациональной структурой и становится сценой, на которой разыгрываются драмы её основателя. 

Важно понимать: эти механизмы не говорят о слабости или непрофессионализме. Они работают у сильных, опытных людей, и именно успех делает их незаметными. 

Повторяющийся найм не бывает случайным. За ним стоит сценарий. Вот три самых частых.

• Предатель. Мы выбираем человека, который, скорее всего, подведёт: уйдёт к конкурентам, провалит проект, не выдержит нагрузки. Зачем? Потому что внутри живёт убеждение: «Никому нельзя доверять, справиться могу только я». Это убеждение требует доказательств, поэтому мы ставим противоречивые задачи, контролируем каждый шаг, а потом с горьким облегчением прощаемся с очередным разочарованием. Сценарий сработал. Мы снова правы и снова одни.
  
  

• Спаситель. Когда мы выгорели или напуганы, мы ищем сильную фигуру, этакого всемогущего отца, который возьмёт ответственность на себя и избавит нас от тревоги. Приходит жёсткий, уверенный руководитель, и мы, наконец, выдыхаем, будто тревога ушла вместе с ответственностью. Позже его методы вызывают сопротивление команды, но остановить его мы не можем: слишком многое в нас на него опирается. Мы идеализируем его ровно до тех пор, пока компания не начинает принадлежать ему больше, чем нам.
  
  

• Послушный. Мы боимся конкуренции и потери контроля, поэтому окружаем себя людьми, которые не спорят. Совещания проходят гладко, решения принимаются быстро, а компания стоит на месте. Команда согласных не способна ни на ошибку, ни на открытие. 

У всех трёх сценариев общий корень: мы стремимся не к результату, а к подтверждению. Предатель подтверждает недоверие, спаситель подтверждает нашу беспомощность, послушный подтверждает право единовластия. Мы платим зарплату за то, чтобы старая убеждённость осталась нетронутой. 

Есть и более тихая форма того же. Под стрессом мы тянемся к знакомому, даже если оно неэффективно. Новое означает риск, а для уставшего мозга риск страшнее медленной потери. Поэтому мы отвергаем кандидатов с живым, нестандартным мышлением и выбираем тех, кто обещает стабильность, то есть тех, кто ничего не изменит. 

Многие из нас построили бизнес на чутье и энергии, поэтому не доверяют тем, кто мыслит процессами и цифрами. Мы бессознательно ищем либо того, кто закроет наши слабости (и тогда чувствуем угрозу своему стилю), либо того, кто усилит наши сильные стороны (и тогда получаем дублирование без синергии). 

Кандидат, с которым нам комфортно с первой минуты, чаще всего подтверждает наши привычки, тогда как тот, кто вызывает лёгкое напряжение, чаще показывает наши слепые зоны. Напряжение при найме не всегда сигнал опасности: иногда это сигнал роста. 

Бессознательный выбор не остаётся между двумя людьми, а расходится по всей компании. Если мы увидели в заместителе соперника, команда считывает это мгновенно: появляются коалиции, интриги, лагеря. Люди начинают играть в нашу драму, не понимая, что она не про работу. 

Один сотрудник становится «своим» при собственнике и «чужим» при заместителе. Другой учится вовремя молчать. Третий пересказывает слухи, потому что так безопаснее. Постепенно возникает вторая, неофициальная структура, и именно она принимает настоящие решения. Схема на стене продолжает висеть, но уже никого ни к чему не обязывает. 

Руководители вынуждены не только отвечать за результат, но и исполнять роли в чужом сценарии. Отсюда выгорание, цинизм и тихий уход. Мы часто думаем, что сильные люди уходят за деньгами. Но чаще они уходят потому, что с человеком, чьи невидимые сценарии делают сотрудничество токсичным, невозможно выстроить живые отношения. Цена этого видна в трёх ситуациях: 

• Хроническая смена руководителей. Цикл «найм, восхищение, разочарование, увольнение» повторяется с пугающей точностью, и с каждым уходом компания теряет свою память. 
  
  

• Бутылочное горлышко. Мы делегируем на бумаге, а на деле остаёмся единственным центром решений. Стоит нам заболеть или уехать, и система встаёт. 
  
  

• Потеря гибкости. Однородная команда не видит угроз и не рождает идей, и пока рынок меняется, мы нанимаем тех же самых людей. 

Денис владеет мебельным производством. За семь лет в его компании сменилось пять коммерческих директоров. Каждый приходил харизматичным и напористым, и каждого Денис в первые месяцы называл «наконец-то мой человек». Через год звучало другое: «Он метит на моё место», и за этой фразой неизбежно следовало увольнение. 

На консультации Денис вдруг замолчал, а потом вспомнил ужин, который не вспоминал тридцать лет: ему двенадцать, отец за столом в третий раз пересказывает гостям, как старший брат Руслан выиграл олимпиаду по физике, а Денис молча доедает котлету и клянётся себе, что однажды его услышат. 

Мы увидели простую вещь: он раз за разом нанимал «старшего брата», чтобы, наконец, у него выиграть. Каждый новый директор был Русланом, и каждый обязан был проиграть. 

Что изменилось? Денис впервые взял не самого блестящего кандидата, а спокойного человека, которому ничего не нужно было доказывать. И впервые сказал на планёрке вслух: «Я не буду проверять всё сам». Через год этот директор по-прежнему работает в компании, а Денис уехал в отпуск на две недели и ни разу не открыл рабочую почту. В начале зимы он впервые за много лет позвал брата не на семейный праздник, а просто на разговор. Они проговорили до ночи, и об олимпиаде по физике там не было ни слова. 

Сценарий нельзя отменить, но его можно увидеть, а увиденный сценарий перестаёт быть судьбой и становится выбором. Начнём с четырёх честных вопросов: 

• Чего мы боимся, нанимая сильного лидера?

• Готовы ли мы признать, что кто-то сделает это лучше нас?

• На кого из прошлого похож человек, сидящий напротив?

• Какую роль мы уже отвели ему, не сказав об этом? 

Самим ответить на них трудно, потому что слепое пятно по определению невидимо изнутри. Поэтому нам нужен внешний взгляд: консультант, психолог, партнёр, который не боится задавать неудобные вопросы. Он помогает отделить реальную потребность компании от наших эмоциональных проекций. Эта работа требует времени и бывает болезненной: придётся встретиться с тем, о чём мы годами предпочитали не думать. Но за неё платишь один раз, а за неосознанный найм мы платим каждый раз.

Полезно и простое упражнение. Перед первым собеседованием запишем портрет идеального кандидата, а рядом то, что мы хотим почувствовать рядом с ним: спокойствие, восхищение, облегчение, азарт. После каждой встречи вернёмся к записи и отметим, какое чувство возникло на самом деле. Если нас охватило облегчение от мысли «наконец-то кто-то всё решит за меня», это повод не подписывать предложение, а сначала разобраться, откуда такое чувство. Чувство не запрещено. Запрещено принимать его за факт. 

Второй слой защиты составляют процедуры: заранее описанные критерии, несколько интервью с участием разных людей, оценка компетенций. Они делают решение менее зависимым от сиюминутной симпатии и «химии». Но процедуры лишь дополняют работу с собой и не заменяют её. Можно идеально выстроить найм и всё равно выбрать «своего Руслана». 

Судьбу компании определяют не только рынок и стратегия. Её определяет то, насколько мы способны увидеть невидимое: те силы внутри нас, которые выбирают людей за нас. 

Осознанное лидерство начинается не с нового метода найма, а с нового вопроса. Не «кого мне взять?», а «что во мне сейчас выбирает?». Первый вопрос ведёт к списку кандидатов, второй к свободе выбора. 

Зрелый собственник не тот, у кого нет теней. Это тот, кто знает, где они стоят, и не отдаёт им право подписи. 

Продолжение следует…

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360