Если в компании существенная часть выручки или ключевые процессы держатся на одном человеке, его уход может стать серьёзным стрессом для бизнеса. Тем более, что нередкими бывают ситуации, когда уходящий сотрудник не просто меняет место работы, а открывает конкурирующее дело в той же нише. Соответственно, он уносит с собой не только знания и опыт, но также может увести часть клиентов. О том, как построить бизнес-систему, чтобы уход одного человека не превращался в потерю существенной части выручки, порталу Biz360.ru рассказал управляющий партнёр сети «ИНТАН» Артём Кольцов.
Артём Кольцов – управляющий партнёр сети центров имплантации и стоматологии «ИНТАН». Компания работает на рынке более 28 лет и объединяет 42 стоматологические клиники, включая собственные медицинские центры и клиники, работающие по франшизе. В сети работают более 1100 сотрудников, из которых около 480 – врачи различных специализаций.
Чтобы собственнику понять, насколько он зависим от конкретных сотрудников, ему нужно ответить на один вопрос: какую долю клиентов и выручки компания рискует потерять вместе с уходом того или иного специалиста.
На практике это довольно легко отследить. Если доля одного сотрудника в общей выручке превышает 30%, зависимость уже высокая, а вместе с ней высоки и финансовые риски. При этом оценивать стоит не только деньги. Важно понимать, сколько клиентов взаимодействует исключительно с этим человеком, кто владеет информацией о них и можно ли быстро заменить его другим специалистом без потери качества.
У нашего франчайзи-партнёра в Краснодаре из клиники ушёл сильный врач – и открыл собственную практику. Конфликта со специалистом не было, но он сам обзвонил своих пациентов и сообщил им адрес нового места. Затронуто оказалось около 10% годового трафика клиники, но на выручке это отразилось куда сильнее: клиника потеряла половину оборота.
Этот кейс отлично иллюстрирует, почему зависимость от одного человека измеряется не числом клиентов, а их вкладом в доход.
Конечно, привязанность клиента к конкретному специалисту – не универсальное правило. Это лишь один из сценариев поведения клиентов, но оно может быть и другим. Часть клиентов действительно ориентируется на опыт специалиста и личное доверие к нему. Но есть и те, для кого важнее бренд компании, удобство расположения, конкретная услуга, цена на неё и некоторые другие факторы. Поэтому уход сотрудника не означает автоматическую потерю всех его клиентов.
Чем больше ценности бизнес создаёт сам по себе, тем меньше зависимость от одного человека.
Зависимость начинается там, где клиент общается только с одним человеком и почти не соприкасается с остальной командой. Если сотрудник единолично ведёт коммуникацию, хранит контакты и является единственным носителем истории взаимодействия, его уход автоматически создаёт угрозу для бизнеса. Поэтому клиентский путь стоит распределять между несколькими ролями: самим специалистом, руководителем, администраторами, координаторами и CRM-системой компании.
Устойчивый бизнес строится на процессах, которые позволяют заменить одного специалиста другим без потери качества. Среди них: понятные стандарты работы, фиксация истории взаимодействия, командные обсуждения сложных случаев, контроль качества.
Мы в своей сети в рамках каждого направления стараемся держать минимум двух специалистов сопоставимого уровня, которые могут заменить друг друга. Это снижает зависимость от конкретного человека и создаёт здоровую внутреннюю конкуренцию.
Создание и поддержка собственной ценности в отношениях с клиентом – задача, на которой компания должна постоянно фокусироваться. Этому способствуют высокое качество сервиса, удобное расположение, узнаваемый бренд, современные технологии, стандарты работы, программа лояльности или возможность получить комплекс услуг в одном месте.
Чем больше преимуществ клиент получает именно от компании, тем сложнее одному сотруднику забрать его с собой в случае ухода. При этом не стоит запрещать специалистам выстраивать человеческие отношения с клиентами. Важно лишь не допустить ситуации, при которой вся ценность компании сводится к одному человеку.
Отток клиентов зависит и от того, кто фактически владеет клиентской информацией. Если контакты хранятся только в телефоне, почте или мессенджере сотрудника, компания рискует потерять базу вместе с ним. Поэтому данные клиентов должны храниться в корпоративных системах, а доступ к ним соответствовать рабочим задачам конкретного человека.
Бывают случаи, когда врач приходит в клинику для того, чтобы использовать её как поставщика пациентов, набирает базу и уводит её в свой где-то арендованный кабинет. С подобным воровством базы необходимо работать службе безопасности.
Если ключевой специалист сообщает об уходе, ждать, пока клиенты начнут уходить следом, не стоит. Первый шаг: ограничить доступ к клиентской информации и проверить, кто ещё имеет к ней доступ. Дальше стоит оценить специалистов смежных направлений, оперативно определить замену и связаться с клиентами. Важно вовремя сообщить клиентам об уходе сотрудника и сразу же предложить достойную альтернативу: другого специалиста и гарантию того же уровня сервиса.
Ни в коем случае не стоит ставить себе задачу сделать всех специалистов легко заменяемыми. Сотрудники должны оставаться важной частью компании и иметь пространство для роста. Но вместе с этим необходимо строить систему, которая переживёт уход любого отдельного человека.
Если в компании информация о коммуникациях фиксируются, клиенты остаются в корпоративной системе, функции распределены между несколькими людьми, есть равноценная замена сотруднику, то уход даже самого сильного специалиста будет просто текущей кадровой ситуацией, не превращаясь в угрозу для всей экономики бизнеса.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
