Избавиться от зависимости: как сделать бизнес устойчивым к увольнению ключевых сотрудников

Уход ключевого сотрудника не должен существенно влиять на работу компании. Но если важные процессы держатся на одном человеке, его увольнение становится серьёзным стрессом для бизнеса: задачи теряются, сроки сдвигаются, а команда не понимает, кто за что отвечает. Как снизить зависимость от «незаменимых» людей и выстроить систему, которая продолжит работать без них, порталу Biz360.ru рассказал основатель сервисов LeaderTask и Strive Иван Абрамовский.

Само по себе увольнение не критично для бизнеса: люди приходят и уходят, это нормальный процесс. Но почти в каждой небольшой компании есть человек, на котором в какой-то момент начинает «держаться всё». Такая роль появляется постепенно. Сначала ему доверяют одну сложную задачу, с которой он успешно справляется. Потом вторую, третью, и в какой-то момент обнаруживается, что такие задачи способен выполнять только он. 

Пока специалист на месте, это кажется удобным, но на деле это зависимость. Когда такой человек уходит, вместе с ним исчезает не только часть задач, но и понимание, как с ними работать. Бизнес теряет управляемость. 

Да, в идеальном сценарии сотрудник спокойно передаёт дела и успевает погрузить команду в контекст. Но если бизнес действительно сильно зависит от одного человека, он не сможет поделиться всем накопленным за годы опытом в течение двух недель или месяца. Дело не только в задачах – их можно уместить в список. Гораздо сложнее передать неформальные знания: почему с этим клиентом лучше работать именно так, какие решения уже пробовали и почему от них отказались, где есть скрытые риски, на что обращать внимание в конкретном проекте. Обычно именно эти вещи нигде не зафиксированы. 

Однажды я и сам прошел через подобную ситуацию. Несколько лет назад у нас из команды ушёл руководитель проектов, который одновременно вёл коммуникацию с несколькими крупными клиентами и координировал часть внутренней разработки.

Проблемы начались уже в первую неделю после увольнения. Выяснилось, что часть договорённостей с клиентами была только в Telegram, статусы по нескольким проектам никто отдельно не фиксировал, а половина команды привыкла просто писать уволившемуся сотруднику в личку вопрос «что дальше?». В какой-то момент мы буквально собирали информацию по кускам: поднимали переписки, переслушивали голосовые, искали последние версии файлов и пытались понять, какие обещания вообще были даны клиентам. 

И самое неприятное – время ушло не на развитие продукта или работу с клиентами, а на восстановление управляемости. После этого мы очень серьёзно пересмотрели подход к процессам внутри команды. 

Обычно компании приходят к системному управлению именно после таких ситуаций. В один момент предпринимателю становится понятно: если работа живёт в чатах и головах сотрудников, бизнес слишком уязвим. 

Прежде всего нужно не срочно найти «такого же человека», а восстановить контроль над процессами. Попытка быстро заменить ключевого сотрудника часто только усиливает хаос. Новичок не знает внутреннего контекста, не понимает негласных договорённостей и не может за несколько дней разобраться в том, что годами держалось в памяти другого человека. Поэтому сначала важно не закрыть вакансию любой ценой, а вернуть компании управляемость. 

• Первый шаг – зафиксировать всё, что возможно. Нужно собрать задачи, документы, переписки, договорённости, статусы проектов, контакты клиентов и подрядчиков. Даже если картина получится неполной, это лучше, чем потерять информацию совсем. На практике именно на этом этапе обычно становится видно, где в компании были слабые места. Например, часть задач обсуждалась в мессенджерах, часть решений принималась на созвонах, а часть информации хранилась только в голове сотрудника. 
  
  

• Далее важно разложить роль на составляющие: какие функции реально выполнял сотрудник, какие из них критичны для бизнеса, а какие можно временно сократить или упростить. 
  
  

• Следующий шаг – перераспределить задачи. На этом этапе не требуется идеальная структура: важнее обеспечить непрерывность процессов и сохранить контроль над ключевыми зонами. Часть задач можно передать коллегам. Часть временно взять под контроль руководителю. Часть упростить или поставить на паузу. Главное – понять, что действительно влияет на работу бизнеса здесь и сейчас. 
  
  

• Параллельно необходимо выявить слабые места – те участки, где зависимость от ключевого сотрудника была максимальной. Именно они требуют первоочередной пересборки. 
  
  

• И финальное – не повторять прежнюю модель. Попытка найти «нового незаменимого сотрудника» лишь откладывает проблему, но не решает её. Через полгода или год ситуация может повториться. Новый человек снова замкнёт на себя слишком много процессов, команда снова привыкнет идти к нему за решениями, а руководитель почувствует ложное спокойствие. 

Я сам однажды пошёл по этому пути. После ухода сильного сотрудника мне казалось, что главная задача – как можно быстрее найти такого же человека. В итоге мы действительно нашли специалиста с похожим опытом, он быстро вник в процессы, взял на себя огромное количество вопросов, и первое время казалось, что проблема решена. Но на одном из созвонов я заметил, что команда не в контексте некоторых задач и почти за каждым решением идёт к руководителю. Тогда я понял, что история повторяется. 

Мы быстро начали разбирать процессы: попросили команду зафиксировать все ключевые договорённости, собрать базу знаний, описать регулярные задачи и распределить ответственность так, чтобы информация не хранилась в голове одного сотрудника. 

Всё упирается в то, как внутри компании выстроены процессы. Речь о базовой организации работы, когда задачи, сроки, договорённости и ответственность не теряются в чатах, а находятся в понятном для всей команды месте. Когда сотрудник может открыть систему и увидеть, что происходит по проекту, кто принимает решение и какой следующий шаг нужно сделать. 

Данные не должны храниться в голове сотрудников 

Самая опасная ситуация для бизнеса – когда важная информация существует только в памяти конкретного человека. Например, менеджер помнит все договорённости с клиентом, project-менеджер держит в голове статусы задач, а руководитель отдела знает, почему были приняты те или иные решения. 

Если задачи нет в системе, значит, её нет в работе. Любая договорённость после чата или созвона должна быть зафиксирована: что делаем, кто отвечает, какой срок и какой результат нужен. 

У ключевых сотрудников должен быть дублёр 

Для всех критически важных процессов должен быть дублёр – сотрудник, который находится максимально близко к этой зоне ответственности и при необходимости может временно её подхватить. Например, у директора по маркетингу это может быть тимлид направления, у руководителя продаж – старший менеджер, у исполнительного директора – операционный менеджер или другой сотрудник, вовлечённый в административные процессы компании. 

Речь не о том, чтобы полностью копировать работу ключевого сотрудника. Это невозможно и не нужно. Но если он временно выпадет из процесса, команда не должна останавливаться из-за того, что никто не знает, как провести оплату, согласовать вопрос с бухгалтерией или оформить нового сотрудника. 

Это особенно важно для: 

• работы с ключевыми клиентами;

• финансовых процессов;

• управления проектами;

• технической поддержки;

• доступа к важным сервисам и системам. 

Повторяющиеся процессы зафиксировать в регламентах 

Многие команды откладывают описание процессов, потому что «и так всё понятно». Обычно на это никогда нет времени: задачи горят, проекты нужно запускать, клиенты ждут ответа. 

Но потом появляется другая проблема – знания остаются внутри конкретных людей. Новый сотрудник не может быстро включиться в работу без постоянных уточнений, а в любой нестандартной ситуации снова разбираются те, кто давно в компании. 

Поэтому мы, например, создаём регламенты в Strive, где фиксируем все повторяющиеся процессы. После изучения каждого из них сотрудник проходит небольшой тест на понимание процесса. Так мы видим, что человек действительно разобрался, а не просто открыл документ и закрыл его. 

Периодически проверять автономность команды 

Один из самых полезных управленческих тестов – временно убирать ключевых сотрудников из операционки. Например, раз в квартал можно дать человеку день-два без рабочих чатов, созвонов и участия в текущих задачах. В этот момент очень хорошо видно, насколько команда способна работать самостоятельно. 

Если процессы начинают тормозить, сотрудники не понимают, где искать информацию, а руководителю приходится срочно включаться в работу – значит, бизнес всё ещё слишком сильно зависит от одного человека. 

Такие проверки помогают быстро находить слабые места: где нет прозрачности, где не распределена ответственность и какие процессы до сих пор держатся на ручном управлении. И чем раньше компания начинает замечать такие зоны риска, тем проще потом переживать любые изменения внутри команды. 

Если без одного человека процессы останавливаются, значит, компания выросла быстрее, чем её система управления. И это нужно не героически компенсировать, а спокойно исправлять.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360