В 2025 году предприниматель Марина Мешкова обнаружила, что у её бренда одежды для высоких женщин за год продажи упали на 50%. На вопрос «Что делать дальше?» она дала небанальный ответ: отказалась от продаж на маркетплейсе Wildberries, сосредоточилась на существующей клиентской базе и провела ребрендинг. О том, как изменения в кризис помогли усилить собственные каналы продаж и увеличить выручку на 10%, основатель бренда «Высокие стандарты» рассказала порталу Biz360.ru.
Марина Мешкова – предприниматель из Москвы, основатель бренда одежды для высоких женщин «Высокие стандарты». Имеет два высших образования: МГАПИ (специальность «Управление и информатика в технических системах») и ВЗФЭИ (специальность «Финансы и кредит»). Работала в издательском доме менеджером по продаже рекламы. В 2018 году основала компанию Every Person по производству одежды для высоких девушек и женщин. В марте 2026 года произошёл ребрендинг и смена названия на «Высокие стандарты».
Первый тревожный сигнал о проблемах с продажами у нашего бренда Every Person появился в январе 2025 года. Начало года для рынка fashion всегда низкий сезон, поэтому первоначальное снижение мы не восприняли как катастрофу. Но при одинаковом количестве заказов (на собственном сайте и на маркетплейсе Wildberries) и отправленных на примерку вещей процент выкупа оказался на 12% ниже, чем в предыдущем периоде. Выручка снизилась на 11,5%.
Мы стали искать причину в процессах, на которые могли влиять сами: проверили рекламные кампании, ассортимент, сайт, работу менеджеров. Отмечу, что продажи снижались не в какой-то одной категории одежды и не в конкретный сезон. Изменилось поведение покупательниц в целом: они дольше принимали решение, осторожнее относились к покупке и меньше реагировали на скидки.
К середине года мы поняли, что проблема гораздо глубже, чем неэффективная реклама. Снизилось не только количество выкупов – уменьшилось и число заказов. При этом трафик на наш сайт оставался прежним. То есть потенциальные клиенты приходили, но конвертироваться в покупателей стали хуже. Похожую динамику мы обсуждали с коллегами и наблюдали её на российском fashion-рынке в целом.
К ноябрю 2025 года ситуация усугубилась – падение составило почти 50%. В среднем за год продажи снизились на 22%.
Перед нами встал вопрос: пытаться любой ценой вернуть прежний объём или менять саму модель продаж? Мы выбрали вторй путь.
Мы понимали, что работаем в узкой нише – производим одежду для женщин, чей рост 180-190 см. Бесконечно увеличивать аудиторию за счёт новых покупателей в нашем случае невозможно. При этом стоимость привлечения клиента постоянно увеличивалась, а вместе с ней комиссии и сопутствующие расходы на маркетплейсах.
Мы решили сделать ставку на то, что уже есть у бизнеса: сосредоточиться на собственной рознице и каналах продаж (сайт, шоурум, социальные сети) и работать с существующей клиентской базой, а это около 7 000 человек.
Изначально продажи между Wildberries и собственными каналами распределялись примерно 50/50. С середины 2025 года мы начали постепенно сокращать долю продаж на маркетплейсе. Первоначальная цель – довести её до 20%. К декабрю 2025 года мы этого показателя достигли. Но в феврале–марте выросла комиссия, и канал перестал быть рентабельным. В марте 2026 года мы окончательно перевели все продажи в собственную розницу.
Это решение означало отказ от существенной части объёма продаж и доступа к большой аудитории. Но мы сознательно выбрали другую модель – меньше зависеть от внешней площадки и больше зарабатывать на уже привлечённом клиенте. На маркетплейсе после покупки у нас практически не было возможности полноценно выстраивать дальнейшие отношения с покупателем, в отличие от собственной розницы.
Мы поняли, что оцениваем Wildberries по обороту, хотя правильнее смотреть, сколько в итоге зарабатываем на заказе, и какую ценность клиент может принести бизнесу в будущем.
В марте 2026 года мы провели ребрендинг. Около восьми лет мы работали под названием Every Person. Затем переименовались в «Высокие стандарты» и переехали на новый домен сайта – ot180.ru. Новый адрес сразу даёт понять специализацию бренда, его легко запомнить и найти.
Почему я решилась на этот шаг? Название Every Person (в переводе с английского «каждый человек»), по сути, не отражало концепцию и философию бренда – одежда для высоких женщин. Рост наших клиенток 180-190 см, а значит, одежда, которую мы предлагаем, подходит далеко не всем. К тому же, как показала практика, это название бернда с трудом запоминалось и произносилось. Кроме того, мы с самого основания держим фокус на продукте, его качестве и на высоком сервисе. Название «Высокие стандарты» отражает все аспекты нашей философии: и то, что одежда для высоких, и качество продукта, и качество сервиса.
Наши покупательницы часто говорят, что благодаря нашей одежде стали увереннее. Им не нужно ничего одёргивать и поправлять, он знают, что всегда выглядят идеально. Поэтому выражение «Высоким девушкам – «Высокие стандарты», можно сказать, стало нашим манифестом.
Кроме того, в России начал действовать закон о защите русского языка, который обязывает писать названия на кириллице и без использования иностранных слов. Хотя Every Person и был зарегистрирован как товарный знак, то есть мы могли продолжать его использовать, всё же решились поменять название на «Высокие стандарты».
Смена имени и домена всегда связана с рисками для бизнеса: можно потерять часть узнаваемости, поискового трафика и аудитории. Мы рассчитывали сделать название более понятным для тех, кто ещё не знаком с брендом, и чтобы оно отражало нашу концепцию. И у нас получилось: лояльная аудитория быстро привыкла к новому названию, а новым покупателям его проще запомнить, чем Every Person.
Мы запустили программу лояльности. На октябрь 2026 года в ней зарегистрировано более 4 700 участников – это 70% нашей клиентской базы.
Цифры показывают, что вовлечённость в программу напрямую связана с экономикой покупки:
-
средний чек участника программы лояльности – 12 173 рубля;
-
средний чек без участия в программе – 8 875 рублей.
Параллельно мы активно занимались развитием email-маркетинга:
-
Разделили аудиторию на сегменты и стали формировать рассылки с учётом поведения и истории покупок. В результате 20-25% получателей открывают наши письма, а 1-2% получивших рассылку совершают заказ.
-
Настроили триггерные сценарии: например, письма перед днём рождения клиента, напоминание о сгорании бонусов, новых акциях.
-
Придумали сценарии по реактивации «спящих» клиентов – покупателей, которые читают наши письма, но не совершали покупку более двух лет.
Для нишевого бренда, на мой взгляд, такой подход даёт результат. Если человек уже однажды выбрал нас, не всегда рационально заново покупать его внимание через рекламу. Гораздо эффективнее, проще и экономичнее напомнить ему о себе.
Одновременно с отказом от маркетплейса мы пересмотрели свой ассортимент. Фокус сместили в сторону более маржинальных моделей, а также вещей, которые удобно объединять в комплекты и продавать их вместе.
Изменения внесли и на собственный сайт:
-
В карточках товаров появился блок «С этим также заказывают». Покупатель сразу видит, какие вещи можно сочетать между собой.
-
Появился раздел «Готовые образы», где можно приобрести комплект целиком. Стилист бренда регулярно собирает подборки и показывает, как сочетать вещи между собой, примеряет на себе образы. Эти материалы публикуем на сайте и в социальных сетях.
На примерках в шоуруме менеджеры не просто помогают подобрать размер, а предлагают варианты сочетаний и показывают, как одну вещь можно использовать в нескольких образах.
Для нас это оказалось актуальным в период снижения спроса. Если клиенту проще использовать готовый образ, ему уже не придется самостоятельно решать задачу «с чем это носить».
Ещё одно изменение – мы расширили варианты оплаты частями. При высоком среднем чеке финансовый барьер может стать причиной отложенной покупки. Оплата частями позволяет его снизить, не уменьшая напрямую стоимость товара. Это было принципиально важно для нашей стратегии.
Эффект от изменений проявился не мгновенно, По итогам первого полугодия 2026 года выручка бренда выросла примерно на 10%. При этом подрос и трафик на нашем сайте. В первом полугодии 2025 года у нас было около 25 тысяч визитов в месяц. Во втором полугодии этот показатель увеличился до 50-55 тысяч, к весне 2026 года наш сайт получал уже 80-100 тысяч визитов в месяц.
Для нас это принципиальный показатель. Рост трафика означает, что мы не просто перенесли существующие продажи с одного канала на другой. Мы увеличили аудиторию собственного канала.
Одним из самых неожиданных выводов для нас стало изменение отношения к маркетплейсам. Раньше рост заказов на площадке автоматически воспринимался как положительный результат. Но со временем стало очевидно, что увеличение оборота не говорит о конечной эффективности.
Заказы есть, но одновременно растут комиссии и другие расходы, а возможности продолжать коммуникацию с клиентом после покупки – нет. Получается парадокс: канал может давать большой оборот, но приносить бизнесу меньше ценности.
Мы стали смотреть на каждый канал сразу по нескольким параметрам:
-
сколько денег остаётся с заказа;
-
какая маржинальность у продажи;
-
сколько стоит привлечение клиента;
-
совершает ли клиент повторную покупку;
-
насколько бизнес контролирует дальнейшие отношения с покупателем.
Если бы сейчас можно было вернуться в прошлое, мы бы начали перестройку раньше. Основная ошибка, которую легко совершить во время падения спроса, – пытаться любой ценой вернуть прежний объём продаж: увеличить рекламный бюджет, дать больше скидок, получить больше заказов. В итоге обнаружить, что вместе с оборотом выросли расходы, а прибыль – нет.
Мы нашли выход в другом: пересмотрели экономику каналов, сделали ставку на собственную клиентскую базу, увеличили ценность каждой покупки и создали больше поводов для повторного заказа. В нашем случае падение спроса стало поводом перестроить бизнес-модель и новой точкой роста.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
