Покупка франшизы часто выглядит как выгодное решение для запуска бизнеса: есть отработанная модель, узнаваемый бренд, поддержка управляющей компании. Бери и работай. Но один успешный филиал совсем не гарантирует, что второй и третий повторят его судьбу. Это на собственном опыте прочувствовал Сержик Погосов, партнёр сети «Сушиселл» в Барнауле. После запуска третьего филиала его бизнес оказался на грани закрытия. О том, что стало причиной кризиса и что в итоге вернуло бизнес к росту, предприниматель рассказал порталу Biz360.ru.
Сержик Погосов – предприниматель из Барнаула, партнёр федеральной сети доставки суши и роллов «Сушиселл». Первый осознанный бизнес открыл в мае 2022 года на деньги инвестора. Сегодня управляет четырьмя филиалами с общим оборотом около 12 млн рублей в месяц и в этом году планирует открыть пятый.
Предпринимательская жилка была у меня с детства: ещё подростком подрабатывал где придётся, лишь бы делать что-то своё. Мысль открыть собственное дело не отпускала меня и в найме. На тот момент я работал мерчандайзером в крупной компании, зарабатывал около 100 тысяч рублей в месяц, но понимал, что в найме такой доход, какой хочется, не построить.
Первым по-настоящему осознанным проектом стал филиал сети доставки суши и роллов «Сушиселл» в Барнауле, открытый в мае 2022 года на 2 млн рублей – средства выделил инвестор, поверивший в модель и в меня самого. Опыта в бизнесе у меня на тот момент никакого не было. Я сам стоял за плитой, развозил заказы, мыл посуду. Команда набиралась стихийно – брал первого, кто откликнулся, никакой структуры внутри бизнеса, все процессы держались на мне.
Три года ушло на то, чтобы разобраться в базовых вещах: как выстраивать операционку, считать финансы, работать с людьми. Переломным моментом стал переезд в 2023 году по семейным обстоятельствам. Оставить филиал без ежедневного личного контроля было страшно, но именно этот вынужденный шаг позволил мне впервые увидеть свой бизнес со стороны, а не изнутри операционки, и начать выстраивать в нём хоть какую-то структуру.
Настоящей проверкой на прочность стало открытие третьего филиала. Точку я запускал в кредит с ежемесячным платежом в 100 тысяч рублей. При этом выручка после открытия не то что выросла, а, наоборот, просела, потому что новая точка забирала клиентов у уже действующих, а не приводила новых. Почти год, а то и полтора я фактически не видел личной прибыли: вся она уходила на обслуживание долга. При этом сам бизнес не был убыточным.
Постоянная нехватка денег на фоне действующего кредита психологически сильно давила. Были моменты, когда я готов был сказать «хватит» и полностью выйти из бизнеса. Обязательства перед семьёй никто не отменял – жену, маленького сына, дочь нужно было содержать, а денег не хватало даже на текущие нужды. В итоге я, с тремя франшизными точками в управлении, одновременно устроился курьером в доставку еды недалеко от дома, просто чтобы закрыть базовые расходы.
Работа курьером оказалась не только вынужденной мерой, но и источником неожиданно ценных наблюдений. Я обратил внимание, что у компании, где подрабатывал, огромная доля выручки шла с сервиса «Яндекс.Еда», при том, что у моей собственной сети этот канал в тот момент почти не работал: один-два заказа в день, не больше.
Я начал разбираться, что именно делает конкурента таким заметным в сервисе. Проводил своего рода мини-опросы среди обычных пользователей приложения, спрашивал, как они выбирают, где заказать еду. Оказалось, решающую роль играют верхние плашки в интерфейсе (быстрая доставка, высокий рейтинг, скидка и т.д.), а также участие в акциях и платное продвижение внутри сервиса. Раньше об этих механиках я либо не знал, либо не придавал им значения.
Вернувшись к управлению собственным бизнесом, я подключил «Яндекс.Еду» совершенно по-новому: настроил продвижение, поработал над рейтингом и скоростью доставки, добился присутствия в нужных плашках. В результате канал, который раньше давал по паре заказов в день, начал приносить ощутимую выручку – она выросла с 200-300 тысяч рублей в месяц до 1,8 млн рублей. Но по-настоящему повлияло на ситуацию понимание, что нельзя экономить на маркетинге.
…В разгар своего кризиса я позвонил основателю сети «Сушиселл» и своему давнему другу Владимиру Расторгуеву. Честно признался: устал, денег нет, работаю где-то курьером, а собственный бизнес будто существует отдельно от меня.
В разговоре Владимир указал на то, чего я сам за операционной текучкой не замечал. Бизнес в Барнауле на самом деле был выстроен хорошо – высокий NPS, отлаженные внутренние процессы, стабильное качество продукта. Проблема была в том, что я боялся вкладывать деньги в маркетинг. Именно этот страх и держал бизнес на месте.
Когда я это понял, начал тестировать разные рекламные каналы, где-то разбирался сам, где-то нанимал специалистов. Первые вложения были относительно скромными, около 400 тысяч рублей, но результат появился быстро, и бюджет начал расти вместе с оборотом.
Главным каналом роста оказался 2ГИС. Я заходил туда осторожно: чтобы попасть на первое место в выдаче, требовалось около 200 тысяч рублей. Таких денег на старте не было. Начал с шестого места и сразу почувствовал прирост звонков и переходов, затем постепенно поднимался выше. На первое место я попал во многом благодаря случаю: конкурент, занимавший верхнюю строчку, поссорился с менеджером сервиса и ушёл. С тех пор удерживаю первую позицию больше года уже не ради трафика, а чтобы не отдавать это место конкурентам и поддерживать образ «доставки номер один».
Вторым работающим инструментом стал бартер с локальными блогерами и лидерами мнений с аудиторией от тысячи до нескольких тысяч подписчиков. Схема простая: блогер получает продукцию (у нас есть отсрочка платежа поставщикам около двух недель, так что живых денег это почти не требует), пробует и рассказывает о заведении в своих соцсетях. Раньше этот инструмент я запускал сезонно, а с 2025 года использую на постоянной основе.
В январе 2025 года наша прибыль составляла около 230 тысяч рублей, а уже в мае – 713 тысяч. Май стал первым месяцем настоящего рывка – оборот вырос сразу на 1-1,5 млн рублей, и подобный прирост продолжался несколько месяцев подряд, вплоть до августа-сентября. Сегодня маркетинговый бюджет достигает 0,9-1 млн рублей в месяц.
Выйти из режима ручного управления помогло появление в команде сотрудников, которым можно было доверить операционные процессы и работу кухни. Отдельная часть бизнеса держится на моей жене. У нас разделены зоны ответственности: она отвечает за операционку – отчётность, администраторов, текущие процессы, а я за развитие компании и цифры.
Поначалу такое разделение давалось непросто: были моменты, когда жена делилась переживаниями по работе, а я воспринимал это как ожидание немедленных действий с моей стороны и сильно раздражался. Со временем выяснилось, что ей было важно просто проговорить ситуацию вслух. После этого напряжение снизилось, а рабочее взаимодействие стало более спокойным.
Даже когда бизнес вышел на стабильный рост, я ещё долго не решался открывать новый филиал – слишком свежи были воспоминания о долгах и постоянном стрессе после третьей точки. Осознание того, что тогда подвела не сама бизнес-модель, а нехватка маркетинга и управленческого опыта на этапе масштабирования, помогло снять этот психологический барьер.
Сегодня в моём управлении четыре филиала сети с совокупным оборотом около 12 млн рублей в месяц, и в этом году планирую открытие пятого, снова в Барнауле, где уже есть отлаженная команда и процессы, позволяющие запускать новую точку всего за пару недель. Идти в другие города пока сознательно не спешу: в родном городе ещё есть куда расти, а распыление на новый рынок сейчас скорее ослабит фокус, чем усилит рост.
Личная цель: выйти на доход в 2 млн рублей в месяц, а по бизнесу в целом вырасти до семи филиалов с оборотом 40 млн рублей в течение трёх лет.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
