«Решаем все задачи сразу»: как привлекать сотрудников в стартап и за счёт чего их удерживать

Многие фаундеры стартапов считают, что быстрое развитие проекта реально только в том случае, если вся команда работает на пределе возможностей. Постоянно появляются новые задачи и функции, объём работы растёт, а расширять штат следом за увеличением нагрузки не всегда возможно. О том, как мотивировать команду на подвиги, и почему новичкам не требуется длительный онбординг, основатель компании «Баггаж» Виталий Арбузов рассказал порталу Biz360.ru.

Наш стартап – сервис «Баггаж» – вышел на рынок год назад, в июле 2025 года. Мы доставляем багаж пассажиров из аэропортов и вокзалов в указанное ими место (дом, отель, место проведения конференции и так далее), а также в обратном направлении. Сейчас у нас семь точек приёма багажа на вокзалах и в аэропортах. Готовится открыть ещё несколько – в России и за её пределами.

Мы очень быстро растём, и это не просто слова. Буквально каждую неделю у нас появляется что-то новое. Например, сейчас мы договариваемся с РЖД об организации сервиса носильщиков на Ленинградском вокзале. Уже в течение года хотим масштабировать эту услугу на 62 крупнейших вокзала страны.

Вместе с аэропортом «Шереметьево» разрабатываем услугу сдачи чемоданов через грузовой терминал. Это позволит клиенту вообще не трогать багаж в городе вылета после того, как его сдали сотрудникам нашей службы. 

Вводим дополнительные сервисы – например, доставку бандеролей. Ведём переговоры с пятизвёздочными отелями, чтобы стать их официальным перевозчиком багажа. И это – далеко не все проекты, которыми мы занимаемся прямо сейчас.

Выбирать стартап в качестве места работы – для наёмного сотрудника это довольно авантюрное решение. Всё круто, красиво, классно, но слишком много «если». Система ещё не устоялась, она очень хрупкая.

В больших компаниях – отлаженные процессы, которые создавались годами. Этим процессам обучают во время онбординга, который может длиться неделями. А в стартапе каждый сам создаёт свои процессы. В «Баггаже» никакого онбординга, по сути, нет – кроме небольшого обучения на старте. Если новый сотрудник к этому готов – нам по пути.

В этом и есть главная мотивация работать с нами: возможность создавать что-то новое, быть сопричастными к изменению отрасли как таковой. Деньги здесь тоже имеют значение, но это – не ключевой фактор. В стартап обычно приходят работать творцы, созидатели. Конечно, ни в коем случае не на голом энтузиазме, но на энтузиазме 100%.

Мы не просто выводим на рынок сервис по доставке багажа. Мы по факту придумали услугу, которая не была представлена в России в таком формате. Это очень сложная услуга, которую большинство людей пока ещё не знают и не понимают.

И поэтому для нас крайне важны сотрудники, которые являются первой точкой контакта с клиентами. Это менеджеры по продажам или, как мы их называем, амбассадоры бренда. Они должны подойти к человеку, сошедшему с самолёта или поезда, и предложить услуги по доставке багажа. Но сделать это так, чтобы у человека осталось ощущение: его встретил хороший друг. Именно поэтому мы стремимся, чтобы рядовые сотрудники на 100% соответствовали ДНК бренда.

На собеседованиях я лично рассказываю кандидатам на рядовые позиции о компании «Баггаж». Они приезжают к нам в офис, смотрят на Москву с высоты 27-го этажа и узнают о бизнесе непосредственно от его сооснователя. Я объясняю, в чём состоит работа и идеология проекта, какое у нас будущее, какой карьерный рост может быть в любой вертикали и горизонтали. При всём уважении – никто так, как собственник, об этом не расскажет.

Это уже не просто собеседование – такие встречи с основателем абсолютно по-другому формируют сознание кандидатов. Может, это звучит громко, но тут люди понимают: это потенциальный шанс реализовать себя, полностью достать из себя потенциал. И «Баггаж» – идеальное место и идеальное время, чтобы быть замеченным, получить возможности и воспользоваться ими.

Я буду говорить непопулярные вещи – они многим предпринимателям не понравятся, но я готов подискутировать. Я не сторонник длительного обучения новичков. Месяцы онбординга, которые так любят большие корпорации – не для нас. Во-первых, у нас на это нет времени. Во-вторых, нам нужны адаптивные люди.

Допустим, компания тратит много времени на обучение, новичку разжёвывают каждую мелочь. Но в результате он всё равно выйдет сражаться со Вселенной один на один – легче от обучения ему не станет. И если он не может в моменте разобраться во всём, что происходит, найти нужные задачи и быстро к ним приступить – нам просто не по пути. Скорее всего, такой человек – хороший сотрудник и умеет делать свою работу. Но на данном этапе нам пока сотрудничать не нужно.

На следующих этапах, когда в штате будут тысячи людей, нам понадобятся и простые исполнители. Но сейчас нужны только сотрудники с горящим сердцем, которые в моменте готовы двигать вперёд всю компанию. Для них это в первую очередь возможность заявить о себе. А я подкрепляю это заявление добрым словом, премией и возможностями роста.

Главный принцип в подборе топ-менеджмента в стартап простой: я всегда стараюсь нанимать суперсильных специалистов. Например, мы не знаем, как развозить чемоданы, так как никогда в жизни этим не занимались. Но наш гендиректор Давид Шамаев знает. Он работал на ключевых позициях в крупнейших логистических компаниях России и понимает, как всё устроено. Поэтому у меня за логистику душа спокойна. Появился сильный маркетолог, который «раскачивал» Ozon Travel и OneTwoTrip. У каждого нашего топ-менеджера – серьёзный релевантный опыт, который позволяет успешно решать наши задачи.

Топ-менеджеры могут претендовать на опцион, и это вполне реально. Наш генеральный директор уже владеет частью компании «Баггаж». Он был топом во многих крупных проектах, но впервые дошёл до того, что стал соучредителем. По его словам, такие разговоры он слышал часто: «Сейчас поработай – потом станешь акционером». И только в нашей компании это сбылось. Я просто делаю то, что обещал – а в наше время это очень важно.

У нас не может быть приоритетов, у нас всё в приоритете. Если задача попала в работу, она по-любому важная. Например, что сейчас важнее: интеграция с «Аэрофлотом» или открытие точки в новом для нас аэропорту? И то, и другое! Поэтому мы не выбираем, а решаем все задачи сразу.

Гуру тайм-менеджмента и операционные топы скажут, что так невозможно. Но у меня на этот счёт совсем другое мнение. Человек на самом может сделать гораздо больше, чем представляет. Дело в том, что мозг всегда стремится к отсутствию движения на уровне подсознания. Так он устроен: «ничего не делать = безопасность». И мы всегда стараемся придумывать для себя повод ничего не делать. Но если ты человек деятельный и хочешь играть по своим правилам, создавать рынок – нужно делать больше, чем принято «в среднем по рынку».

Важен и личный пример: я сам работаю только на результат. И у меня не всё и не всегда получается сразу – некоторые вопросы можно решить только настойчивостью. При ведении переговоров с «Домодедово» я приезжал туда чуть ли не каждый день, несмотря на всю остальную занятость. В результате у нас получилось «зайти» в этот аэропорт всего за три месяца. Команда это видит и делает выводы.

Время от времени я надеваю форму и работаю обычным менеджером по продажам в аэропорту или на вокзале. Это тоже вдохновляет команду. Сотрудники понимают: мне приносит удовольствие любая работа, связанная с нашим проектом. Именно таких людей я и стараюсь подбирать. Когда собственник компании выкладывается по полной – уже не получается стоять в стороне и смотреть.

Быстрый рост возможен только в том случае, если сотрудники имеют высокую степень самостоятельности и право на ошибку. У нашей компании на этот счёт очень простой принцип: ошибаться нужно быстро и дёшево. При таких ошибках стартап растёт – как маленький ребёнок, набивающий шишки. Например, ребёнок видит огонь, но ещё не знает, что это такое. Сунул в огонь пальчик – обжёгся и понял, что так делать нельзя.

То же самое и в бизнесе. Быстрое тестирование гипотез – лучший способ «обжечься» с минимальными потерями. Если месяцами вынашивал какую-то идею, готовился, анализировал, а потом зарядил «на все деньги» и ошибся – это плохо. Гораздо лучше, если быстро придумал, сделал за пару дней, запустил, потратил немного денег, времени и сил. Даже при негативном раскладе мы получаем важный результат: «закрытие гештальта» и переключение на другие идеи.

Предложения сотрудников протестировать новую гипотезу я утверждаю быстро. У меня в офисе нет отдельного кабинета с секретарями и ассистентами – я работаю в одном помещении с командой. Так я в любой момент могу подойти к каждому, спросить, что он делает, посмотреть макеты и быстро утвердить какие-то моменты.

Наш стартап очень быстро развивается. Это значит – постоянно появляется новый функционал, который надо кем-то закрывать. Многие собственники в таком случае начинают мыслить «людьми»: сколько ещё сотрудников нужно взять в команду.

Я считаю, что здесь надо оперировать не штатными единицами, а функциями. Они могут и должны ротироваться между людьми. У наших сотрудников постоянно добавляется новый функционал, меняются роли. И если какая-то функция «подвисает» – не обязательно сразу же брать под неё нового человека. Я возлагаю её на того, у кого есть под неё время и нужные навыки.

Например, я беру человека на позицию SMM-менеджера, но потом он начинает заниматься организацией мероприятий и пиаром, потому что у него есть релевантный опыт. Он толковый, адекватный и готов подхватывать функции, которые пока проваливаются. Так, наш маркетолог Андрей Кукушкин, помимо выполнения «основных» обязанностей, делает чат-боты, занимается интеграциями, решает IT-задачи. И мы никогда от него не слышали: «Я маркетолог, дайте мне согласовывать маркетинговые бюджеты, а от других обязанностей избавьте».

Поэтому нам важно, чтобы сотрудники были мультифункциональными. Нам нужны сильные бойцы с профильным опытом, готовые адаптироваться под ситуацию.

Многозадачность не связана с дополнительной оплатой. У нас в целом такая работа: делать всё, что в данный момент нужно. При этом мы ничего не скрываем от соискателей – договариваемся обо всём ещё на старте. На каждом собеседовании я говорю кандидату: «У тебя будет много разных функций. Если тебе интересно – погнали».

Иногда уже в процессе становится понятно, что человек переоценил свои силы и не выдерживает темп. Тогда нам приходится расставаться – эти люди находят себя в более спокойных условиях. Среди них тоже много хороших специалистов, просто нам в данный момент нужны другие. При этом у меня ещё ни разу не было случая расставаний с топ-менеджерами, которых я пригласил. Ключевые сотрудники, на которых я сделал ставку, умеют работать в высоком темпе. 

Когда компания вырастет, какие-то роли и функции станут более стабильными. Одна функция будет занимать у сотрудника чуть ли не всё время – просто из-за объёма. Но разносторонние специалисты всё равно будут нужны. Просто они смогут расти вместе с компанией и двигаться на позиции руководителей. 

Некоторые компании меняют команду по мере своего роста: «на новом уровне развития нужны другие люди». Но мы растём каждую неделю, и для нас это точно не вариант. Людей надо менять только в одном случае: когда они теряют веру в то, что делают.

Иногда у человека кончаются амбиции. Вчера он открывал одну точку в месяц, а сейчас должен открыть три параллельно, за четыре дня каждую. У него просто нет на это амбиций и масштаба личности. Но и с таким сотрудником тоже не всегда нужно расставаться. Можно просто оставить его на линейных позициях, где он будет приносить пользу.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360