Управленческий парадокс: почему рост выручки может приблизить компанию к кризису – и как этого избежать

Рост выручки зачастую принимают за главный показатель развития бизнеса. Компания продаёт больше, растёт количество клиентов и проектов, расширяется команда: собственник видит растущие показатели и вполне обоснованно считает, что бизнес развивается. Но в этом и есть парадокс: выручка может продолжать расти, но при этом существующий формат работы компании уже не успевает за темпом развития, а хороший финансовый результат скрывает проблему, которая проявится позже. О том, почему рост выручки может приблизить бизнес к кризису – и как этого избежать, порталу Biz360.ru рассказала основатель компании «Драйвер роста» Ольга Казакова.

Система управления не развивается автоматически вместе с выручкой. Компания может вырасти с одного-двух миллионов до десятков миллионов рублей, открыть новые направления, серьёзно увеличить штат сотрудников, но рост объёмов и трансформация системы часто идут с разной скоростью. 

При небольшом масштабе бизнеса собственник знает ключевые проекты и клиентов, лично подключается к сложным переговорам, сам принимает многие решения, а руководители могут быстро договориться между собой. Многие вопросы решаются буквально одним звонком, и такой способ хорошо работает до определённого размера компании. 

Но следующая «ступенька» означает не просто больше денег. Усложняются процессы, становится больше взаимозависимых решений, действия одной функции всё сильнее влияют на результаты другой. Маркетинг формирует входящий поток, который должны обработать продажи. Продажи обещают сроки, которые должно обеспечить производство. Производственные решения влияют на закупки и финансы. Ошибка одного подразделения может изменить экономику целого проекта. Растёт количество вопросов, которые невозможно решить внутри одной функции. 

То есть каждый следующий масштаб приносит компании не только дополнительную выручку, но и дополнительную управленческую сложность. И в какой-то момент прежний способ управления уже не позволяет получать тот же результат при новом уровне сложности бизнеса. 

Потому что компания продолжает работать: клиенты получают продукцию, проекты реализуются, деньги поступают на счёт. Если где-то возникает сбой, срываются сроки или два подразделения не договорились, подключается собственник, проводит дополнительные совещания, распределяет ресурсы, принимает нужные решения. 

Финансовый результат всё ещё есть. Но постепенно меняется способ его достижения. Вчера руководители самостоятельно принимали решения – сегодня ждут собственника. Вчера две функции договаривались в рабочем порядке – сегодня для этого нужен отдельный созвон. Вчера срочное вмешательство было исключением – сегодня постоянное решение проблем воспринимается как нормальная работа. 

При оценке состояния компании недостаточно смотреть только на выручку, прибыль или выполнение плана. Важно увидеть, какой ценой система управления получает этот результат и за счёт чего он сегодня поддерживается. Если значительная часть результата зависит от постоянного личного вмешательства собственника и нескольких сильных руководителей, компания может выглядеть устойчивее, чем является на самом деле. 

Недавно я разговаривала с собственником производственной компании, которой больше двадцати пяти лет. Бизнес много лет успешно рос, прошёл несколько внешних кризисов и достиг миллиардных оборотов. При этом самой системой управления последние годы специально почти не занимались – сложившегося способа работы долго хватало для получения нужного финансового результата. 

Затем одновременно усилились внешние финансовые сложности и внутренние организационные ограничения. У компании есть стратегия и проекты развития, но реализовывать их приходится той же системой управления, которая должна справляться с текущими проблемами и одновременно менять саму себя. Стратегические проекты стали уступать место срочным вопросам, собственник всё чаще включался в их решение. 

Чем больше требовалось ручного вмешательства, тем меньше у собственника и команды оставалось ресурса на изменение самой системы. В разговоре он сказал мне: «Ольга, я понимаю, что системой нужно заниматься. Но энергии уже нет». 

Для меня эта фраза описывает одну из самых сложных стадий организационного кризиса. Собственник видит, что прежним способом компания дальше не справляется, но большая часть его ресурса уходит именно на то, чтобы этим прежним способом продолжать обеспечивать её работу. 

Получается замкнутый круг: систему нужно менять, но текущая система забирает ресурс, необходимый для её изменения. 

Приведу другой пример. Компания попала в очень благоприятную рыночную ситуацию и за короткое время выросла в несколько раз. Казалось бы, именно о таком росте мечтает большинство предпринимателей. Но собственник позже говорил, что едва ли не пожалел о нём: в компании начало «сыпаться» то, что прекрасно работало на прежнем масштабе. Сам по себе рост ничего не разрушил, он просто резко увеличил количество задач, решений и взаимодействий, которые должна была обеспечить прежняя система управления. 

Проблема не в быстром росте и не в большой выручке, она возникает, когда бизнес растёт быстрее, чем способность организации им управлять. Тогда вместе с новым объёмом продаж растёт количество ручных согласований, усиливается зависимость от собственника, а несколько сильных руководителей постепенно становятся «незаменимыми». Рост, который должен был усилить компанию, приводит её к пределу управляемости. 

Сильной я бы называла не ту систему управления, в которой всё подробно регламентировано, и собственник не участвует в операционной деятельности. Собственник может и должен оставаться включённым в те решения, которые действительно относятся к его роли. И даже в зрелой компании будут ошибки, конфликты и нестандартные ситуации. Для меня важен другой критерий: сильная система управления позволяет компании устойчиво получать необходимый результат при существующем уровне сложности бизнеса и иметь запас управляемости для следующего масштаба. 

Это означает, что компания понимает, куда собирается расти, и заранее задаёт себе вопросы: 

• Чего новый масштаб потребует от системы управления?

• Какие решения станут сложнее?

• Какие функции будут сильнее зависеть друг от друга?

• Какие полномочия придётся передать на другой уровень?

• Какие роли перестанут соответствовать масштабу результата?

• Где появятся новые стыки между подразделениями?

• Что собственник сегодня ещё способен контролировать лично, но завтра уже физически не сможет? 

Запас управляемости не означает, что нужно заранее построить тяжёлую структуру «на вырост». Наоборот, избыточная система может так же мешать бизнесу, как и недостаточная. Здесь речь о том, что компания не должна подходить к следующему росту уже на пределе возможностей текущего способа управления. 

Если сегодня десять критических решений в неделю требуют личного вмешательства собственника, стоит представить, что произойдёт, когда объём бизнеса увеличится ещё на 30-50%. Если один сильный руководитель уже сейчас вынужден подхватывать работу трёх подразделений, увеличение количества проектов не устранит эту зависимость. Если конфликт между продажами и производством каждый раз решается вручную, новые клиенты лишь увеличат количество таких ситуаций. 

Рост не создаёт эти ограничения. Он сделает их дороже. 

Перед следующим этапом масштабирования я смотрю не только на рынок, финансовый план и возможности продаж, но и на несколько вещей внутри компании:

• какие важные результаты сегодня невозможно получить без личного вмешательства собственника;

• где результат зависит от конкретного человека, без которого работа начнёт останавливаться;

• какие проблемы между подразделениями повторяются, хотя каждый раз вы находите для них отдельное решение;

• что произойдёт с перечисленными выше местами, если объём бизнеса завтра увеличится ещё на треть. 

И здесь важен не сам факт наличия проблемы – в живой растущей компании они будут всегда. Важнее понять, развивается ли способность компании управлять бизнесом вместе с его ростом или каждый следующий масштаб требует всё больше ручного управления и личного ресурса нескольких ключевых людей. 

Поэтому перед следующим масштабом задавайте себе не только вопрос: «Можем ли мы продавать больше?», но и не менее важный второй: «Способна ли наша система управления обеспечить этот результат при следующем уровне сложности бизнеса?» 

Рост выручки сам по себе не приближает компанию к кризису. Он может приблизить её к кризису тогда, когда развитие бизнеса опережает развитие системы управления.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360