Основатель бренда Koffer Павел Лебедев занимается бизнесом почти 20 лет. За это время он пережил множество кризисов и считает, что благодаря этому, а также увлечению экстремальными походами, натренировал силу воли, выносливость и… философское отношение к проблемам. Он осознал, что любой кризис – это не только потери, но и время возможностей, как бы банально ни звучала эта фраза. О том, как компания Koffer прожила судьбоносный 2022 год и какие выводы были сделаны, Павел Лебедев рассказал порталу Biz360.ru.
Павел Лебедев – 44 года, предприниматель из Екатеринбурга, основатель бренда автооборудования Koffer. Имеет два высших образования – инженерное и экономическое. Бизнесом занимается с 2005 года, начинал с оптовой продажи автооборудования. В 2014 году вместе с партнёром Юрием Захаровым запустил собственное производство под брендом Koffer. Промплощадка находится в Челябинской области. Под брендом Koffer выпускаются пластиковые боксы-багажники и электроника для фаркопов. Ежегодно объем продаж компании увеличивается на 20%.
Я занимаюсь бизнесом с 2005 года, соответственно, серьёзные кризисы мы переживали в 2008-м, 2009-м, в 2014-м и 2020-м. Каждый такой новый виток заставляет тебя собраться, потому что за тобой находятся люди, которые спрашивают: «А что дальше? А как мы будем жить? А что нам вообще делать?». В 2022 году в этом плане ничего нового не случилось.
Я встретился с командой и объяснил, что вопроса о прекращении жизнедеятельности компании вообще не стоит. Мы в любом случае будем работать.
…Помню, в конце прошлого февраля поначалу было какое-то безвременье. Я поглощал новости каждую секунду. Вообще половину прошлого года я провёл за чтением новостей в режиме нон-стоп. Наверно, так я и должен был делать, потому что надо было понимать, что происходит и куда дальше двигаться.
С начала марта ситуация начала выправляться. Наши бизнес-партнёры, с которыми мы работаем в России, Казахстане и Беларуси, внезапно засыпали нас заказами. В таком количестве, которого мы не ожидали. Весна для нас всегда высокий сезон, но тут спрос начался даже раньше. Времени на рефлексию не было.
Абсолютно точно год назад мне было страшно, я отдавал себе в этом отчёт. Но, может быть, помогло то, что свою психику я часто тренировал в таких местах, где очень страшно, очень опасно и откуда можно не вернуться. Во-вторых, я следовал совету психологов: когда тебе страшно, нужно заниматься обычными рутинными делами. Для меня это моя работа. На бизнес уходит 70-80% моего времени.
Мир не чёрно-белый, и, прежде чем делать выводы, хочется разобраться в причинах. Наверно, это моя профдеформация. Каждую поломку в наших изделиях мы устраняем при помощи системы «Пять почему». Это очень простая система менеджмента качества: спрашиваешь «А почему так получилось?», получив ответ, задаешь следующее «Почему» и так далее.
Так вот: это работает не только в производственной теме, хотя изначально техника «Пяти почему» использовалась именно для решения проблем на производстве и впервые была применена на заводе Toyota Motors. Как правило, за эти пять шагов ты приходишь к корневой причине. Главное, честно отвечать на вопросы, и тогда ты все поймёшь.
Пока не на все вопросы есть возможность найти ответ. Но для себя я решил, что не хочу быть а-ля Ленин, который находится в условной Финляндии: душой на родине, а телом где-то за границей. Если что-то хочешь изменить в своей стране, то будь здесь. У меня тут есть возможность поменять что-то к лучшему, и этой возможностью я пользуюсь на протяжении двух десятков лет: каждый день я и моя команда создаём хороший продукт, который помогает людям.
Мы сотрудничаем с двумя партнёрами в Европе: с одним по электронике, с другим по компонентам замковой системы для автобоксов. В прошлом феврале я сразу понял, что с такими поставщиками возможны проблемы, и первым делом связался с ними.
Задавал им один вопрос: «Здравствуйте, вы будете работать с нами дальше?». Одни взяли паузу, другие сказали сразу, что на уровне руководства компании было принято решение, что никто прекращать сотрудничество не собирается. В конце концов, никто от нас не отвернулся, все продолжили работать.
Но потом выяснилось, что часть электронных компонентов, которые мы ввозили, попала под санкции. Печатные платы мы изготавливаем в Новосибирске, но SMD-компоненты, которые ставятся на печатную плату и выстраивают логику работы самого устройства, привозили в том числе из Германии. Российские есть, но они либо не устраивают по качеству, либо неконкурентны по цене: хороший отечественный продукт – очень дорогой. Словом, импортные компоненты, которые мы использовали, попали под запрет.
Могу сказать, что бизнес – и здесь, и за рубежом – почувствовал сильнейшую встряску. Но сейчас ситуация в этом плане стала более понятной, ведь бизнес – он на то и бизнес, чтобы искать решения.
Если говорить откровенно, то любой санкционный закон – это огромные возможности для предприимчивых людей. Извините, но несмотря на понятные всем отрицательные стороны, это хорошее время для предпринимателей, то есть для людей, которые знают, каким образом можно решить проблему, например, переместить товар из точки А в точку Б. Сейчас мы видим, что 99% проблем, вызванных санкциями, решилось практически во всех близких нам отраслях.
Разумеется, это повлияло и на сроки поставки, и на стоимость конечной продукции. Посмотрим на нашем примере. По электронным компонентам мы делали оплату в середине февраля 2022 года, а получили их только в начале июня. То есть ушло практически полгода, тогда цикл производства увеличился кратно. Но сейчас производственный цикл по электронике – около двух месяцев, что очень близко к показателям до февраля 2022 года.
Стоимость по компонентной базе выросла на 40-45%, а конечный продукт в оптовом сегменте подорожал примерно на 25%. Помню, из-за того что постоянно менялись условия, прайс в первом квартале 2022 года переписывали трижды: один раз в конце февраля и два раза в марте.
Но, по-честному, ситуация с ухудшением поставок началась не в 2022 году, а в 2020-м – в пандемию. Если 2022 год – это «идеальный шторм», то 2020-й был предвестником этого шторма. Мы уже тогда понимали, что-то в глобальной экономике происходит, меняется всё абсолютно: правила игры, логистика, платежи. Поэтому мы смогли немного подготовиться: в частности, спроектировали новую плату и нашли поставщиков электронных компонентов в Азии.
Есть расхожая фраза про то, что кризис – время возможностей, но это действительно так. Если не нравится эта фраза, можно сказать по-другому: закрываются одни двери – открываются другие. Понимаю, что все эти выражения набили оскомину, но в какой-то момент я чётко осознал справедливость этих слов.
По-моему, это было в 2014 году. Предыдущие кризисы – в 2008-м и 2009-м – нас настолько долбанули, что мы чуть не утонули. Но тогда у нас было мало опыта, и задача была одна – выжить. А вот в 2014-м мы стали искать возможности, и именно тогда задумались о собственном производстве. Более того – запустили его.
Сейчас ситуация следующая. Наш бизнес связан с путешествиями, причём, в первую очередь, с путешествиями внутренними, региональными. По динамике продаж видно, что путешествовать по стране люди стали больше. Все мы знаем, почему, и по-человечески мне жаль тех, кто теперь не может летать за границу, но как бизнесмен я должен думать об эффективности и видеть те самые возможности. По итогам прошлого года наши продажи выросли на 23%.
Что касается новых продуктов и инвестпроектов, то в 2022 году мы приняли решение не останавливать разработки и продолжили модернизацию производства. Например, вместе с подрядчиками разработали формовочную машину, которая не имеет аналогов в мире. В феврале 2023 года уже установили её на заводе и провели пробные пуски.
Уникальность этой машины даже не в размерах, хотя высота её сравнима с двухэтажным домом, а главным образом в глубине формовки. Мы планируем высоту изделия 1,3-1,5 метров, а, как правило, на таких машинах глубина формовки не превышает 0,8 м. Когда мы давали ТЗ подрядчикам, первая реакция была: «Это невозможно!»
Кроме того, для получения удовлетворительного результата мы применяем уникальную программу разогрева листа, для которой разработан собственный софт, и зонный нагрев определённым типом нагревателей – это уже наше ноу-хау.
Ещё пару технических моментов, которые были использованы только на этой машине, оставлю за скобками. Скажу лишь, что процесс формовки таких крупных изделий сам по себе уникален и сложен. На нашем заводе он стал возможен после совершения огромного количества циклов формовки и непрерывного процесса улучшений.
Благодаря этой машине для серийного производства мы готовим несколько продуктов для зимнего ассортимента. Это позволит нам обеспечить равномерную загрузку производства в течение всего года.
В прошлом году я поднимался на Пик Ленина (7134 метра), и так получилось, что в какой-то момент шёл уже один, вокруг меня никого не было. Я профакапил все сроки (по-хорошему, после 14 часов надо было разворачиваться), но упёрся и пошёл до конца. Добрался до вершины к вечеру.
Там я поймал осознание, что важна не цель, а процесс. Дойдя до самой высокой точки, я понял: важны не те полчаса, которые я проведу на вершине, а всё путешествие целиком, включая и восхождение, и спуск.
Всё это применимо и к бизнесу.
Так получилось, что 24 февраля этого года я оказался с детьми недалеко от собственного завода в Челябинской области. Мы ездили отдыхать на озеро Зюраткуль, а по пути домой я понял, что хочу показать детям наш завод. Как раз недавно старшие дочь и сын участвовали в разработке одной из последних моделей автобокса. Они нарисовали концепт-модель, а наш промышленный дизайнер превратил этот эскиз в рабочий вариант. Оказалось, что по техническим характеристикам – шумности, сопротивлению воздуха и т.д. – получился лучший наш кофр (см. фото ниже).
Но дети ни разу не были на производстве и не знали, как выглядит завод. У них совсем другие увлечения, и я не пытаюсь навязать им свои. А тут мы приехали, и дети искренне заинтересовались нашей темой. Для меня это была высшая степень похвалы.
Что будет дальше с бизнесом, когда я совсем устану – честно говоря, не знаю. Есть вероятность, что он будет продан. Но тут такая история: как и с любым бизнесом в России и, в принципе, везде – он жив, пока интересен непосредственно собственнику (= вдохновителю). Может быть, у меня получится построить компанию, которую я смогу передать в другие руки за устраивающее меня вознаграждение. Но сейчас я об этом не думаю, такой цели нет.
Получается, что всё, что ты создавал годами, ты потом превратил в кучу денег. И что теперь? Деньги не дают ощущения жизни. Ощущение жизни даёт сам процесс.
Деньги – это средство, они не могут быть целью. Как бизнесмен я чётко осознаю: чем больше мы заработаем, чем эффективнее будем работать на нашем поле, тем больше возможностей открывается для улучшения бизнес-процессов, которые наполняют мою компанию. Вот это интересно, это заводит и даёт силы преодолевать любые кризисы. А конечной цели у меня сейчас нет: важнее путь.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
