Во многих компаниях совещания, планёрки, летучки и общие собрания - это заседания ради заседаний, где присутствующие вынуждены бороться со скукой, раздражением и желанием крепко уснуть. Пользы от них – ноль. При этом планёрки и совещания - важнейшая часть бизнес-процесса, от которой никуда не денешься. Поэтому умение их правильно проводить крайне важно для любого лидера. В этой статье - несколько стратегий от эксперта по бизнес-коммуникациям Джилл Шифелбейн, которые помогут вам сделать совещания реально эффективным инструментом управления.
Одна из главных проблем большинства таких «посиделок» заключается в том, что конкретная цель мероприятия часто неясна даже тем, кто его организует. Между тем, у правильно организованной встречи или совещания всегда должно быть две цели: конкретная и общая. Остановимся на этих целях немного подробнее.
Во-первых, убедитесь, что у встречи, которую затеяли, есть чёткая и понятная цель. Вроде бы это кажется очевидным, но на практике мы обычно имеем что-то типа: «Нам нужно обсудить ряд вопросов», или «Нам нужно кое-что порешать», или «Мы очень давно не собирались и не обсуждали наши проблемы». Очень знакомо, правда?
Вам нужно быть конкретным. Даже если речь идет о еженедельном рутинном совещании отдела, где все и так знают что делать, или вы хотите собрать тех, кого давно не видели, чтобы узнать как у них дела.
Да даже если вы просто хотите узнать, как кто-то справляется с новой для себя ролью – обычного «пойдём пообщаемся» как правило недостаточно. Если речь о работе, то лучше сразу прояснить намерение и цель будущей встречи.
Во-вторых, помимо конкретной цели, связанной с решением текущих задач, любое совещание должно быть вписано в общую картину, а его цели должны соответствовать стратегическим задачам компании - как бы пафосно это не звучало.
Исследования показывают, что для эффективной работы, сотруднику недостаточно простого понимания того, что он должен делать. Крайне важно, чтобы люди понимали, зачем они это делают и как это частное «зачем» соотносится с общим «зачем» применительно к компании в целом.
Если, организуя встречу, вам будет удаваться вписывать её в контекст общих задач компании, людям будет проще держаться именно в этих рамках.
Обычные совещания и встречи - отличный повод внедрить в сознание сотрудников идеи, миссию и цели компании или отдела. Осмысленность и последовательность действий - хорошая штука, она помогает людям почувствовать себя вовлечёнными во что-то более важное, чем итоги первой половины третьего квартала.
- Вот очень простая формула на этот случай: мы собираемся, чтобы обсудить X, который поможет нам достичь Y. Где Х - цель собрания, а Y - цель компании (отдела).
Людям нужно знать, чего им ждать от каждой встречи и каковы ожидания приглашающей стороны. Поэтому, готовясь к совещанию, вам нужно чётко расставить приоритеты, донести их до всех участников, и повторить в начале встречи для того, чтобы пресечь разброд и шатание на корню.
В этой связи, перед тем, как отправлять приглашение на встречу, убедитесь, что оно содержит следующую информацию:
- Об общей цели;
- О желаемых результатах;
- О времени/дате/месте проведения;
- О том, что взять с собой (например, документы или ноутбуки);
- О том, что подготовить к совещанию.
Последний пункт - это очень важный момент, потому что многие управленцы надеются, что люди - не дураки, и что они сами знают, что нужно приготовить и в каком формате это сделать. Так думать - ошибка!
Документы на аналоговых или цифровых носителях, за которые отвечают ваши сотрудники или вы сами, презентация, которая не должна «зависнуть» в самый пикантный момент встречи - всё это особенно важно, когда речь идёт о коммуникации с клиентом. Особенно если вы рассчитываете на какое-то ответное действие с его стороны.
Всё это несложно сделать, если речь идет о совещании в рамках компании, но как быть, если вы собираетесь, например, на встречу с потенциальным клиентом и действительно не понимаете, что он надеется получить по итогам этой встречи? Как вы можете быть уверены в том, что готовитесь именно к тому, на что ваш потенциальный клиент рассчитывает?
Вообще-то никак. Метод предположения работает со сбоями и не всегда. Поэтому, чтобы понять, к чему готовиться, придётся задать потенциальному клиенту ряд уточняющих вопросов о том, с каким предложением или информацией клиент готов ознакомиться в ходе будущей встречи, что он готов и не готов обсуждать.
Чётко сформулированная повестка превращает абстрактные ожидания в хорошо понятные пункты плана. Это помогает не отвлекаться и держаться в заданном направлении.
Финальный вариант повестки, как правило, отличается от приглашения, но некоторые элементы могут быть и там, и там.
Некоторые руководители и/или их помощники - просто чемпионы по составлению идеальной повестки для любого совещания. Они любят и умеют это делать. Однако, несмотря на это, очень часто вместо запланированных 40 минут, совещания превращаются в двухчасовые посиделки с бесконечным обсуждением несущественных деталей и тщетными попытками участников найти общий язык друг с другом.
Для того, чтобы избежать изнуряющего «растекания мыслей по древу» обратите внимание на технику «Три «расскажите» - простой формат работы с информацией при подготовке публичных выступлений и презентаций.
Техника «Три «расскажите»:
- Расскажите о том, что вы собираетесь рассказать;
- Расскажите это;
- Расскажите, что вы рассказали.
Этот же принцип может быть использован при подготовке повестки любой встречи, но в несколько видоизменённой форме:
1. Зачем мы собираемся на эту встречу («расскажите о том, что вы собираетесь рассказать»). Дайте описание цели и ожиданий, на чьё участие и в каком формате вы рассчитываете, а также кратко обозначьте, какие задачи, которые нужно решить и желаемый результат.
2. Основная часть («расскажите это»). Пропишите главные пункты повестки: то, что вам нужно обсудить, о чём нужно отчитаться, кому, в каком порядке и зачем. Дайте чёткое и конкретное описание задач и целей, которые будут обсуждаться на встрече. Определите, какая информация нужна, для того, чтобы сократить количество вопросов без ответа до минимума.
3. Подведение итогов: перечисляем необходимые действия и ставим четкие временные рамки («расскажите, что вы рассказали»). В конце встречи крайне важно убедиться в том, что все поняли вас и друг друга, что между участниками не осталось неразрешимых противоречий и всем понятно, что делать, как делать, когда и зачем.
Этап подведения итогов очень важен и, если вы пропустите этот шаг, то рискуете потерять впустую время и энергию. Во-первых, повторение - мать учения, а во-вторых, подводя итоги, вы однозначно «столбите» ответственность всех участников за их индивидуальные задачи, ставите чёткие дедлайны и прописываете условия взаимодействия между людьми в вашей команде.
Читайте также:
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Пять сценариев, которых должен избегать начинающий управленец.
Ну очень полезные бизнес-книги: 75 отборных изданий для предпринимателей.
