Не бойтесь сильной команды: почему руководитель выигрывает, когда рядом с ним растут лидеры

Ещё недавно во многих компаниях эффективное руководство ассоциировалось с максимальной вовлечённостью руководителя во все ключевые процессы. Сегодня такая модель управления становится тормозом для бизнеса. Пока одни компании продолжают строить работу вокруг незаменимого лидера, другие сознательно выращивают сильных сотрудников, передают им ответственность и выигрывают в скорости, устойчивости и инновациях. О том, почему доверие стало выгоднее тотального контроля и как перестать бояться сильной команды, порталу Biz360.ru рассказала опытный топ-управленец Ирина Зиновьева.

Ещё 10-15 лет назад эффективного руководителя представляли примерно так: это человек, который знает ответы на все вопросы, принимает все окончательные решения и лично контролирует процессы. Сегодня такая модель перестаёт быть эффективной, более того, зачастую это работает во вред. 

В эпоху стремительного развития технологий скорость изменений настолько выросла, что один человек физически не способен быть экспертом во всём. Искусственный интеллект, цифровизация, новые модели продаж, изменения в регулировании, трансформация рынков – компетенции устаревают быстрее, чем успевают попасть в корпоративные учебники. 

По данным исследования Deloitte Global Human Capital Trends, одной из главных задач современного лидера становится не усиление контроля, а создание среды, где сотрудники могут самостоятельно принимать решения, а руководитель – строить доверие и психологическую безопасность. Именно такой подход компании всё чаще связывают с высокой эффективностью команд. 

За годы работы в международном бизнесе я пришла к выводу: руководитель будущего – это вовсе не человек, который знает больше остальных. Это человек, который умеет собрать вместе людей сильнее себя. Но чтобы такие люди оставались рядом, руководителю самому важно расти. 

Когда человек становится первым лицом компании, многие думают, что учиться ему уже особенно нечему. На практике происходит обратное, ведь каждая новая ступень управления требует совершенно другого набора компетенций. То, что помогало ему быть сильным функциональным руководителем, далеко не всегда помогает управлять компанией целиком. 

Когда я впервые оказалась в роли первого лица, мне было важно не только получать новые знания, но и перестраивать собственное мышление. Для этого я одновременно работала с несколькими наставниками. Один помогал выстраивать коммуникацию в международной среде, другой – обсуждать управленческие решения с позиции человека, который уже много лет руководил крупной компанией. 

Многие считают, что обратиться к коучу или ментору – значит признать собственную слабость. Для меня это всегда было признаком ответственности. Когда цена управленческих решений высока, полагаться исключительно на собственный опыт – слишком рискованно. 

Третий наставник помогал мне с английским языком. На моём уровне уже недостаточно просто знать язык – важно уметь безошибочно передавать все оттенки мысли и иметь хорошее произношение, потому что именно так формируется впечатление о твоем профессионализме. 

Да, руководителю не обязательно быть самым глубоким экспертом во всех областях, но он обязан понимать ключевые изменения, которые влияют на бизнес. Именно поэтому современные лидеры не могут игнорировать, например, развитие искусственного интеллекта. 

Даже если в компании работают специалисты, которые разбираются в технологии лучше, руководителю важно понимать возможности технологий и их ограничения, чтобы задавать правильные вопросы и принимать стратегические решения. И это правило относится ко всем аспектам бизнеса. 

Но растёт не только руководитель – рядом с ним растёт и команда, и здесь стоит поговорить о том, что на самом деле удерживает людей в компании. 

Финансовая мотивация остаётся важным фактором, но уже не объясняет, почему одни сотрудники работают с полной отдачей, а другие – нет. 

По данным опроса hh.ru, работу воспринимают исключительно как способ заработка 76% респондентов, но при этом треть говорит о самореализации, столько же – о развитии, а 31% называют работу любимым делом. Деньги никуда не делись из уравнения, но перестали быть единственной переменной. По данным ВЦИОМ, 61% россиян готовы «болеть за результат», даже если доход не самый высокий, а соцопрос от площадки SuperJob показал, что главным стимулом работать эффективнее для 40% сотрудников остаётся собственное стремление к развитию, а не похвала или критика руководителя. 

Так работа перестаёт быть только функциональной необходимостью – она становится средой для развития и самореализации. Человеку важно ощущать смысл действий, видеть свой прогресс, чувствовать причастность к чему-то большему. 

Отсюда можно сделать практический вывод для управленца: если раньше его задача сводилась к тому, чтобы удержать человека деньгами, то теперь приходится удерживать смыслами. Заменить смысл премией не получится. 

Мотивация и смысл действительно важны для удержания сильной команды. Но есть одна распространённая ошибка начинающих руководителей – подбирать не самых сильных, а самых удобных сотрудников. Страх оказаться «подсиженным» заставляет окружать себя людьми, которые реже спорят и не бросают вызов решениям руководителя. Такая стратегия может создавать ощущение контроля, но в долгосрочной перспективе неизбежно ослабляет и команду, и самого руководителя. 

Сильный лидер, напротив, сознательно собирает вокруг себя людей, которые превосходят его в отдельных областях. Именно такая команда способна решать более амбициозные задачи, а руководитель получает возможность сосредоточиться на стратегии, а не закрывать собой все операционные вопросы. 

Кроме того, развитие сотрудников формирует долгосрочный управленческий капитал: кто-то становится достойным преемником внутри компании, кто-то продолжает карьеру в других организациях, но сохраняет профессиональные связи. Со временем именно такая сеть доверия и сильных специалистов становится одним из самых ценных активов руководителя. 

Но сильных людей недостаточно просто нанять – необходимо создать условия, в которых они смогут проявить себя. Если сотрудники понимают, что инициатива и высокий профессионализм будут поддержаны, а не восприняты как угроза руководителю, выигрывают и команда, и бизнес. Для себя я поняла: когда рядом со мной растут лидеры, компания выигрывает в устойчивости и инновациях, а моя собственная роль становится более стратегической. 

То, насколько важно качественное управление, ярче всего демонстрируют последствия плохого руководства. 

Исследование группы «Ренессанс Страхование» и «Зарплата.ру» показало, что 54% работающих россиян уверены: после ухода токсичного руководителя из компании они почувствуют себя лучше. Более половины респондентов связывают такой стиль управления с эмоциональным выгоранием, треть – с тревожными расстройствами, ещё 28% – с бессонницей. 

Стремление контролировать каждую деталь наверняка знакомо многим руководителям, особенно тем, кто вырос в профессиях, где цена ошибки очень высока. Особенно чувствительны управленцы в самом начале своей карьеры, ведь незнание даже незначительной детали может быть воспринято как признак некомпетентности. Такой опыт нередко формирует привычку держать под контролем буквально всё. 

Однако со временем становится очевидно, что постоянный микроменеджмент не делает команду сильнее. Напротив, он тормозит развитие сотрудников и заставляет компанию зависеть от одного человека. Чтобы такого не происходило, лучше привлекать сильных профессионалов, доверять им принятие решений и оставлять за собой лишь несколько ключевых контрольных точек. 

При этом отказ от микроменеджмента не означает полного невмешательства. Задача руководителя – определить моменты, в которых его участие действительно необходимо, а не контролировать каждый шаг команды. Именно эта граница и отличает доверительное управление от безразличия. 

Вместе с тем опытный руководитель нередко замечает проблему раньше остальных. Годы практики, глубокое понимание бизнеса и накопленная управленческая интуиция позволяют ему почувствовать, что в каком-то процессе что-то идёт не так, даже если со стороны его вмешательство кажется излишним. В большинстве случаев такая интуиция оказывается оправданной – руководитель обнаруживает упущенные детали или скрытые риски. И это уже не микроменеджмент, а естественная часть управления, умение видеть систему целиком и при необходимости погружаться в детали там, где это действительно необходимо. 

Отказ от микроменеджмента не происходит за один день. Доверие тоже требует системы. За годы работы я выделила пять принципов, которые помогают руководителю постепенно передавать ответственность команде без потери качества: 

• Определите границы делегирования. Не все задачи одинаково критичны для бизнеса. Полезно заранее разделить их по уровню риска и определить, какие решения команда может принимать самостоятельно. Постепенно расширяйте эту зону ответственности, оценивая результат на каждом этапе. Такое разделение работает в обе стороны: оно показывает, что можно передать команде, а что остаётся зоной личной ответственности руководителя. 
  
  

• Обозначьте свою «красную линию» – границу, за которой решение требует вашего участия. Для меня она определяется двумя параметрами: бюджетом и стратегическим влиянием на бизнес. Например, так было с одним из наших продуктов, когда команда предложила повысить на него цену. С тактической точки зрения предложение выглядело оправданным, но при обсуждении выяснилось, что не учтён долгосрочный эффект, ведь рост цены мог замедлить развитие продукта и привести к снижению продаж. Мы скорректировали решение, а главным выводом стало следующее: важно смотреть дальше краткосрочной выгоды – на долгосрочные последствия. 
  
  

• Обсуждайте с сотрудниками смысл их работы наравне с задачами. Сегодня людей удерживает не только зарплата, но и понимание собственного вклада в общий результат. Я регулярно общаюсь с прямыми подчинёнными и с сотрудниками двумя-тремя уровнями ниже. Такие встречи помогают людям увидеть связь своей работы со стратегией компании и понять, как они могут развиваться дальше. Хорошо работает и простое правило: ошибки не наказываются, если из них извлечены выводы, а обсуждение проблемы сопровождается несколькими вариантами решения. 
  
  

• Дайте людям возможность самим находить ответы. По моему опыту, примерно в 90% случаев сотрудники способны решить задачу самостоятельно. Если ко мне приходят за готовым ответом, я чаще предлагаю ещё раз обдумать ситуацию и вернуться на следующий день с собственными вариантами. Это развивает самостоятельность гораздо эффективнее, чем быстрые подсказки руководителя. 
  
  

• Проверяйте результат, а не процесс. Доверие не означает отсутствия контроля. Важно регулярно проводить короткие встречи с командой, чтобы сверять цели, обсуждать возникающие сложности и понимать общий настрой. Такие сверки позволяют вовремя скорректировать курс без постоянного вмешательства в работу. 

Рост самого руководителя, доверие сильным сотрудникам, смысл вместо премии, разумные рамки вмешательства можно назвать частями одной и той же управленческой модели, которая приходит на смену контролю ради контроля.

Материальная мотивация остаётся важной, но сама по себе уже не гарантирует высокой вовлечённости сотрудников. Именно поэтому компаниям вёе чаще приходится пересматривать привычные управленческие практики. 

Я рекомендую управленцам прямо сейчас сделать несколько шагов для оценки ситуации в своих компаниях: 

• Посмотреть, что именно они как руководители контролируют сегодня. Все ли эти проверки действительно нужны? Или часть из них осталась по привычке? 
  
  

• Честно ответить себе, не страшно ли брать в команду более сильных людей. Если страшно, важно понять почему. 
  
  

• Убедиться, что сотрудники действительно понимают, куда движется компания. Не просто могут пересказать цели с презентации, а способны объяснить их своими словами. 

Ни один из этих шагов не требует бюджета. Тут нужна только готовность признать, что удержать сильного сотрудника контролем не получится. Мой опыт работы в международных фармацевтических и FMCG-компаниях показал, что именно доверие к профессионалам становится ключевым конкурентным преимуществом бизнеса. 

Я убеждена, что задача руководителя будущего – не знать все лучше остальных, а создавать среду, в которой благодаря сильной команде решения принимаются быстрее и качественнее, чем в одиночку.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360