Оставаться в потоке: как вести продажи в сфере В2В во время экономической неопределённости

Длинный цикл сделки, высокий чек и долгая работа над проектом – типичные признаки продаж в сфере автоматизации бизнеса. Эта специфика усложняет работу компании-исполнителя и в «хорошие времена», а в кризис способна оставить её без новых заказов. Как в непростой экономческий ситуации выстраивать продажи в сфере B2B и почему работа над простыми задачами сейчас может оказаться в перспективе выгоднее масштабных заказов, основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

Любой кризис влияет на спрос. При этом нельзя сказать, что во время кризиса становится плохо абсолютно всем участникам рынка. В любой период есть «отстающие» компании, и те, что продолжают развиваться. Например, по итогам 2025 года около 70-80% наших клиентов из самых разных отраслей показали рост выручки.

Мы работаем в сфере IT и консалтинга. И видим, как в 2026 году изменилась структура спроса. Компаний, готовых «автоматизировать всё» и инвестировать в масштабный проект, стало меньше. Поэтому и количество обращений в целом сократилось.

При этом всё больше клиентов точно понимает, зачем им нужен проект по автоматизации и какой результат они хотят получить. Раньше часто приходилось выяснять, ради чего заказчик вообще решил потратить деньги, иногда даже отговаривать от проекта. Сейчас обращений от заказчиков, не знающих своих целей, стало существенно меньше.

Увечилися запрос на локальные технические задачи. Чаще всего нужно решить одну-две конкретные проблемы, которые причиняют больше всего неудобств. Например, настроить интеграцию между системами, автоматизировать сбор данных или формирование отчёта, который сотрудники готовят вручную. Все эти проекты направлены на повышение операционной эффективности «здесь и сейчас».

Теперь заказчики хотят получить видимый результат как можно раньше. Даже если компания готова к крупному бюджету и заранее его предусмотрела, ей важно увидеть результат и отдачу от своих вложений. Поэтому мы пересматриваем подход к проектам. Стараемся, чтобы заказчик уже на раннем этапе мог ощутить и проверить эффект от автоматизации, а в идеале – начать использовать внедряемое решение.

Любой серьёзный проект в сфере автоматизации – это инвестиция заказчика в развитие бизнеса. И решение о покупке зависит от двух факторов: есть ли у клиента деньги на эту инвестицию и понимает ли он, какую пользу получит в результате. Заказчики готовы начать автоматизацию, если видят, что с её помощью они достигнут своих бизнес-целей. 

Предположим, руководство компании планирует переход на адресное хранение. Цель – быстрее находить товары, собирать заказы с меньшим числом ошибок, эффективнее организовать склад или подготовиться к маркировке. Автоматизация в таком случае – необходимая часть изменений. Без неё бизнес-цель не будет достигнута. Поэтому проект, скорее всего, состоится даже в сложной экономической ситуации. 

Иначе обстоят дела с проектами, которые запускались по принципу: «У всех уже новая 1С, и нам тоже пора». Когда за автоматизацией не стоит понятной задачи, в кризис от неё отказываются в первую очередь. 

Выбор канала продаж в кризис в первую очередь зависит от того, что работает именно в вашей компании. Если какой-то канал сейчас стабильно приводит клиентов, им нужно пользоваться максимально активно. Но при этом смотреть по сторонам, анализировать другие возможности и думать, где ещё могут находиться ваши клиенты. Хорошо работающий канал тоже не вечен. Поэтому стоит проверять альтернативы и создавать запасные варианты.

Если эффективность канала, который раньше давал результат, заметно снизилась – придётся экспериментировать. То есть искать новые варианты, тестировать гипотезы, пробовать то, чего раньше компания не делала. Не каждая идея сработает, но в период снижения спроса опасно зависеть от одного привычного источника обращений.

При выборе инструмента продаж сначала нужно посмотреть, в каком состоянии находятся у компании текущие материалы, презентации и точки контакта с клиентом. Они должны помогать не только менеджеру по продаажам, но и представителю клиента, который будет защищать проект внутри своей компании.

Например, стоит критически оценить коммерческое предложение. Помогает ли оно принять решение? Объясняет ли оно ценность, или в нём указана только цена? Может ли сотрудник заказчика показать этот документ своему генеральному директору или собственнику и обосновать проект?

Хорошее коммерческое предложение должно объяснять:

• какую задачу решает проект;

• какой результат получит заказчик;

• как будет организована работа;

• из каких этапов состоит проект;

• почему предлагается именно такой подход;

• что учесть при принятии решения.

Для одной компании главным инструментом станет доработанное коммерческое предложение. Для другой – презентация компании или продукта. Для третьей – сайт, статьи, кейсы, фотографии, видеоматериалы или даже экскурсия на производство.

Текущие клиенты и повторные продажи – это обязательное условие для развития любого бизнеса в любые времена. Но в кризис работа с клиентской базой особенно важна. В CRM почти любой компании, которая существует больше нескольких лет, хранится большое количество потенциальных клиентов. Среди них:

• компании, которые обращались, но сделка по какой-то причине не состоялась;

• клиенты, с которыми выполнили один небольшой заказ и больше не взаимодействовали;

• заказчики, с которыми долго сотрудничали, а затем прекратили работу;

• обращения, которые были отложены и со временем забылись.

Таких контактов у компании может быть действительно много. Конечно, клиент, с которым в последний раз общались четыре года назад, вряд ли что-нибудь купит после первого звонка. Но если заниматься возвратом системно, среди старых контактов вполне можно найти новых покупателей.

Рассылку, конечно, нужно сделать индивидуальной. Для этого стоит посмотреть историю конкретной сделки: что предлагали, до какого этапа дошли, почему клиент отказался, что происходило в его компании. После этого можно написать личное письмо или сформулировать предложение, которое учитывает прошлый контекст.

Система мотивации менеджеров по продажам обычно связана с результатом: объёмом продаж, подписанными договорами, отгрузками или поступившими деньгами. Во время кризиса возникает объективная проблема. Лидов становится меньше, и даже сильный менеджер не всегда может сохранить прежний объём продаж.

Но это не значит, что менеджеру нечем заниматься. При снижении входящего потока можно:

• работать со старой клиентской базой;

• возвращаться к отказам и отложенным сделкам;

• формировать индивидуальные предложения;

• писать персональные письма бывшим клиентам;

• анализировать причины прошлых отказов;

• искать партнёров и развивать исходящие продажи;

• поддерживать отношения с компаниями, которые пока не готовы купить.

Дальше многое зависит от самих сотрудников. Кто-то скажет: «Меня нанимали обрабатывать входящий поток, а его нет, поэтому я ничего не могу сделать». А другой спросит: «Какими ещё способами я могу помочь компании получить продажи?» В кризис становится особенно заметно, насколько сотрудники готовы прилагать усилия и проходить сложный период вместе с компанией.

Можно скорректировать систему мотивации, отдельно поощрив возврат старых клиентов или самостоятельный поиск новых сделок. Но я бы не сводил вопрос только к дополнительному проценту. Если менеджера приходится уговаривать – возможно, проблема не в системе мотивации. Сильный специалист – это не только знания и навыки, но и вовлечённость. Сотрудник, который в кризис требует принести ему готовые лиды и не готов менять подход, вряд ли является сильным специалистом.

Если компания небольшая, в отделе один-два менеджера, а показатели резко снизились, собственнику стоит лично подключиться к продажам. Как правило, собственник – лучший продавец своего продукта. Он глубже всех понимает бизнес, знает сильные стороны компании, лучше чувствует потребности клиента и сильнее заинтересован в результате.

Кроме того, личное участие позволяет напрямую увидеть рынок: что говорят клиенты, почему отказываются, чего опасаются, какие задачи у них появились. Это намного полезнее, чем получать всю информацию только через менеджеров. Личное участи в продажах может дать материал для изменения продукта, предложения и стратегии.

В кризис меняется путь клиента к решению. Он дольше выбирает, внимательнее сравнивает варианты, оценивает, хватит ли денег на весь проект, пытается понять срок возврата инвестиций и получить максимум пользы за свой бюджет.

Компании, у которых совсем нет денег на проект по автоматизации, чаще всего просто не обращаются к исполнителям. Клиенты, которые всё-таки приходят, обычно готовы инвестировать, но хотят доскольнально понимать суть предложения и будущий результат. Поэтому сейчас мы чаще сталкиваемся не с классическими возражениями, а с опасениями:

• что войдёт в проект, каковы его границы;

• когда можно увидеть первый результат;

• какую пользу получит компания;

• не придётся ли доплачивать за важные работы;

• сможет ли заказчик довести проект до конца с имеющимся бюджетом.

Если клиент говорит «слишком дорого» – это может означать, что подрядчик недостаточно хорошо показал ценность. Но формулировка «сейчас нет бюджета» описывает другую ситуацию. Клиент понимает стоимость и согласен с ней, но объективно не может позволить себе полный проект. 

Иногда у клиента нет бюджета на полноценный проект, но есть острая потребность в услуге. В такой ситуации стоит рассмотреть более доступные, короткие и простые продукты, которые хотя бы частично решат задачу клиента. Практически в любой отрасли можно найти облегчённый формат:

• сократить объём проекта;

• разделить работу на самостоятельные этапы;

• начать с решения одной наиболее болезненной задачи;

• предложить готовое решение вместо разработки «под клиента»;

• провести обучение или небольшую консультацию;

• отдать часть работ заказчику и «вычеркнуть» их из бюджета;

• выполнить локальную техническую работу.

Одновременно нужно учитывать собственную экономику и загрузку производства. Определитесь, что для вас сейчас лучше – браться за небольшие и менее маржинальные задачи или оставить собственные ресурсы без заагрузки?

Мы для себя решили, что не хотим допускать простоя. Поэтому сейчас выполняем в том числе небольшие задачи, от которых в период высокой загрузки могли бы отказаться.

Это не универсальное решение. Но, на мой взгляд, здесь стоит смотреть на перспективу. Например, вы установили контакт с клиентом в рамках мини-проекта и выполнили поставленную задачу. И пусть она была для вас не слишком прибыльна. Но вы можете рассчитывать, что заказчик обратится с более крупным проектом именно к вам.

Некоторые предприниматели боятся, что предложение более простых и дешёвых услуг «размоет» позиционирование компании. На самом деле это зависит от того, как оно сформулировано. Я считаю, что само позиционирование «наши услуги стоят дорого» вызывает вопросы. Оно описывает не ценность для клиента, а размер чека.

У нас позиционирование строится вокруг помощи собственнику и развития бизнеса. После нашей работы компания должна стать более системной, управляемой и прибыльной, а собственник – получить больше свободы и лучше контролировать происходящее. В рамках такой логики можно выполнять и крупные проекты, и небольшие задачи. Обучение, готовое решение или автоматизация одного участка тоже решают бизнес-задачу. Размер проекта меняется, но смысл работы остаётся прежним.

Если более доступные продукты действительно разрушают позиционирование компании – возможно, стоит пересмотреть само позиционирование. Оно должно объяснять, какую ценность вы создаёте, а не ограничивать вас определённым размером проекта или ценой.

Самое лучшее в кризис – помочь клиенту решить проблему, из-за которой ему стало сложно работать. Для B2B-компании это особенно важно. Поставщик обладает профессиональным опытом и видит процессы клиента со стороны. Значит, он может предложить не только более удобный формат оплаты, но и решение, которое принесёт заказчику пользу. Например, поможет снизить расходы, повысить производительность, убрать ручную работу или быстрее получать деньги.

То, что происходит с компанией сегодня – результат решений, принятых или не принятых раньше. Этот принцип я считаю ключевым. Если компания оказалась в кризисной ситуации, нет смысла анализировать лишь последние дни или недели. Нужно смотреть дальше: что делалось или не делалось в течение последних нескольких лет, чтобы прийти в сегодняшнюю точку.

Если сейчас мало клиентов – возможно, в последние пять лет компания не развивала маркетинг, не работала с базой и зависела от одного канала продаж. Нестабильная команда и не на кого опереться? Скорее всего, в компании не занимались корпоративной культурой, наймом, адаптацией, не прокачивали репутацию работодателя. Нет денег? Причина может быть в том, что собственник долго не считал экономику, не планировал прибыль, не управлял бюджетом и не создавал резервы.

Это работает и в обратную сторону. Если сейчас в компании много денег и показатели растут, не стоит автоматически считать, что к этому привели именно сегодняшние решения. Текущий успех тоже может быть следствием действий, предпринятых несколько лет назад. А ошибки, которые совершаются сейчас, проявятся позднее. Поэтому для понимания изменений нужно смотреть не только на сегодняшние симптомы, но и на долгую историю компании.