О чём говорят цифры: как предпринимателю отслеживать состояние своего бизнеса

Чтобы успешно заниматься бизнесом, нужно принимать решения с опорой на цифры. Многие начинающие предприниматели ограничиваются только несколькими метриками, не принимая во внимание многие важные данные. Это не позволяет им получать полную картину о состоянии бизнеса и прогнозировать его развитие. О том, для чего в принципе нужны метрики, и как они помогают «видеть будущее», основатель компании «Корада» Алексей Бояршинов рассказал порталу Biz360.ru.

Универсального набора метрик «для всех» не существует. Есть показатели, которые важны почти любому бизнесу – выручка, прибыль, дебиторская и кредиторская задолженность. Но в остальном всё сильно зависит от сферы, бизнес-модели, стадии развития компании и даже от того, как собственник привык управлять. 

Метрики, показатели и цифры нужны, чтобы принимать качественные управленческие решения. Можно иметь сотни оперативных и достоверных метрик и ничего не делать. А можно принимать решения на основании всего пяти важнейших показателей и развивать бизнес. Так что разговор о метриках с предпринимателем нужно начинать с главного вопроса: «Для каких решений вам сейчас не хватает данных?» 

Метрики бывают запаздывающие и опережающие. Все финансовые метрики: выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль – запаздывающие показатели. Основатель компании знает её выручку и прибыль за прошедшие периоды. Может ли он принять решение и что-то поменять в прошлом месяце? Конечно, нет – разве только путём бухгалтерских манипуляций. Анализ опережающих метрик может показать, что будет с компанией в этом или следующем месяце, через год. Это позволит принять нужные решения, которые повлияют на результаты компании сейчас и в ближайшей перспективе. 

«Собственнику нужны три главных отчёта» – эту мысль часто продвигают финансовые консультанты. Обычно речь идёт о следующих документах: 

• Отчёт о движении денежных средств показывает живые деньги: что пришло, что ушло, сколько денег на счетах и в кассе.
  
  

• Отчёт о прибылях и убытках показывает финансовый результат. Это важно, потому что деньги и прибыль – не одно и то же. Клиент мог заплатить аванс, деньги уже на счёте, но прибылью они ещё не стали, потому что клиент может этот аванс вернуть. И наоборот: прибыль уже есть, потому что работы закрыты актом, а денег на счёте ещё нет. 
  
  

• Управленческий баланс даёт срез активов и пассивов: что и на какую сумму есть у компании, сколько ей должны и сколько она должна. 

Эти три отчёта действительно полезны. Проблема в том, что их одних для управления недостаточно. 

Например, в торговле собственник должен видеть не только деньги и прибыль. Не менее важные показатели – оборачиваемость товара, скорость поставок, остатки, «залежавшиеся» позиции. В проектном бизнесе важны другие показатели. Например, прогресс текущих проектов за день или за неделю, план-факт по установленным срокам, отчёт о сработавших рисках. В отличие от отчётов «о прошлом», эти данные помогают заранее понять, как компания закончит месяц и будет ли у неё доход в будущем. 

Поэтому собственнику нужно сочетание двух типов показателей: 

• Базовые финансовые отчёты, без которых нельзя нормально работать.
  
  

• Показатели, которые отражают логику бизнеса и помогают принимать решения не задним числом, а вовремя. 

Анализ прошлых периодов – это базовая вещь, которую нужно делать постоянно. Он позволяет увидеть закономерности: где компания регулярно теряет деньги, где у неё сильные стороны, какие решения срабатывают, а какие приводят к проблемам. Важны не только собственные метрики компании, но и внешняя ситуация: рынок, конкуренция, экономический фон. Этими показателями бизнес не управляет напрямую, но игнорировать их нельзя. 

Опережающие показатели помогают заранее понять, что произойдёт дальше и где нужно вмешаться до того, как проблема приведёт к серьёзным последствиям. Например, у компании растёт просроченная дебиторская задолженность. Это сигнал, что нужно срочно менять подход к работе с оплатами. Возможно, пересматривать мотивацию менеджеров, связав её не только с отгрузкой, но и с получением денег. 

Первый ответ очевидный: данные находятся в той учётной системе, в которой работает компания. Но из воздуха информация не возникает. Чтобы собственник видел метрики, кто-то должен заносить информацию в систему: фиксировать бизнес-процессы и их результаты, отмечать шаги, статусы, затраты времени, документы, оплаты. Звучит банально, но именно в это всё и упирается. 

Многие руководители хотят, чтобы в любой момент они могли получить любую цифру, разложить её до нужного уровня и понять, из чего она сложилась. Но для этого требуется увеличить нагрузку на персонал. Чем меньше сотрудники что-то фиксируют, тем проще им работать. Например, менеджеру легче вести клиентов в своём блокноте, чем отмечать текущие и запланированные действия в CRM-системе. Но в таком случае компания лишится отчётности о статусе сделок и динамике их движения, расчёта конверсий, базы для рассылок и многих других данных. 

При этом здесь важна соразмерность. Чем крупнее бизнес и чем дороже последствия управленческих решений, тем более оправдана глубокая аналитика. Если компания небольшая, нет смысла заставлять людей тратить усилия на сверхдетализированный учёт: скорее всего, эффект будет очень скромным. Да и собственнику незачем перегружать себя избыточными данными – появляется риск провалиться в слишком глубокую операционку. 

Поэтому здесь важно ответить себе на два вопроса: 

• Какие именно цифры компании действительно нужны?

• Оправданы ли трудозатраты на то, чтобы эти данные появлялись в системе? 

Основной вопрос для любых отчётов – откуда в него попадают цифры и насколько надёжен этот путь. Нередко бывает, что бизнес просто «перерос» свою систему учёта – она уже не справляется с актуальными задачами. Это значит, что компании нужна автоматизация. 

По нашему опыту, есть три основных признака, что текущий подход работы с данными уже не эффективен. 

1. Отчётность готовится слишком долго 

Настолько долго, что к моменту её появления уже поздно принимать решения. В подобной ситуации точно пришло время переходить к более системному учёту и автоматизации. 

Один наш клиент из сферы дорожного строительства получал данные о работе за прошлый год только в середине следующего года. В отчёте он мог видеть, какие проекты были прибыльными, а какие убыточными. Но особого смысла в этом почти не оставалось. Решения на текущий год давно приняты, новые проекты уже взяты в работу, и управлять нечем. 

2. Слишком много ошибок 

Если показатели собираются вручную, пересчитываются, исправляются, снова пересчитываются, и это начинает всех раздражать – значит, текущий способ уже не соответствует масштабу и сложности бизнеса. 

3. Нужные показатели просто неоткуда взять

Компания и рада бы их учитывать, и есть кому их собирать. Только вот нигде нет таких данных. А если даже они есть, доверия к ним нет, так что опираться на них нет смысла. 

Например, динамика обращений (лидов) и конверсии в разрезе менеджеров – по годам и месяцам. Себестоимость выполненных проектов с учётом стоимости материалов, работ подрядчиков, стоимости собственных ресурсов и штрафов. Среднее и максимальное отставание от графика отгрузок в разрезе товаров, цехов, смен. 

В идеале все показатели, которые касаются оперативной деятельности компании, должны быть достаточно свежими и доступными в любой момент. Это даёт руководителю возможность зайти в систему и увидеть актуальную картину, а не цифры недельной давности. Но это не значит, что все показатели нужно проверять одинаково часто. Регулярность, как и сам набор метрик, определяется управленческой задачей. Она зависит от того, какие решения хочет принимать собственник, и насколько быстро меняется ситуация. 

В кризисный период приходится буквально «держать руку на пульсе». Если компания борется за выживание, предпринимателю нужно чаще следить за показателями, которые позволяют быстро принимать решения. 

Если бизнес стабилен и работает по долгосрочному стратегическому плану, часть метрик можно анализировать реже. Стратегические цели «на годы вперёд» в принципе не стоит проверять каждый день. Достаточно сверяться раз в месяц, движется ли компания в заданном направлении. Годовые цели разумно контролировать раз в неделю: было ли движение в нужную сторону за этот период или нет. 

Метрики нужны для принятия решений. Например, для сферы продаж всего несколько базовых показателей уже дают очень много информации. Это количество лидов за период, количество квалифицированных лидов, количество сделок и конверсия по ключевым этапам воронки. 

Лидов стало меньше? Это сигнал, что у бизнеса проблемы с маркетингом как функцией. Причина может быть разной: просел рынок, усилилась конкуренция, не хватает бюджета, изменилась аудитория, «устал» маркетолог. 

Если входящих лидов много, а в квалифицированные превращается лишь малая часть – это говорит о качестве трафика: маркетинг приводит не тех клиентов. При слабой конверсия на следующем этапе (например, после отправки коммерческого предложения) нужно смотреть глубже. Возможно, проблема в самом предложении, в логике продажи, в отработке возражений менеджерами или в недостаточной работе с клиентами. 

Такой анализ показывает, где бизнес теряет деньги, на каком участке нужно вмешательство, как перестроить технологию продаж или куда стоит «погрузиться» с расследованием. То же самое работает и в других функциях: на складе, в закупках, производстве, проектной работе, найме. 

Но здесь есть важное условие. Показатели имеют смысл только тогда, когда кто-то на них смотрит и после этого принимает решения. Сама цифра – это не вывод, а повод задать следующие вопросы: 

• Почему так произошло?

• Это внутренняя проблема компании или изменился рынок?

• Это временный сбой или системная тенденция?

• Можно ли на это повлиять и как? 

Начать вести метрики можно двумя способами. Первый – обратиться к специалистам, которые помогут сформулировать, какие показатели нужны конкретному бизнесу. И это не обязательно означает большой и дорогой проект. Иногда задача именно в том, чтобы помочь собственнику правильно поставить вопросы и подобрать набор метрик для ответов на них. 

Например, у нашей компании «Корада» для таких целей есть услуга диагностики. Эксперт задаёт собственнику компании наводящие вопросы, выдвигает идеи и предложения, помогает сформулировать нужные метрики и даже ищет варианты, откуда их брать. 

Второй вариант – пройти этот путь самостоятельно, если есть время и желание. И начинать нужно не с терминов, формул или таблиц. Управленческий учёт, по сути – это ответы на вопросы собственника. Поэтому первый шаг очень простой: понять, что именно вы хотите знать о своём бизнесе. Например: 

• Сколько полезной работы команда делает за день?

• Насколько быстро закрываются вакансии?

• Какова конверсия из лида в сделку?

• Сколько сотрудников проходит испытательный срок?

• Какова оборачиваемость ключевых товаров?

• Сколько денег зависает в дебиторке? 

После этого нужно посмотреть на свой бизнес как на набор функций: закупки, склад, производство, продажи, доставка, сервис, работа с финансированием и так далее. И по каждой важной функции задать вопрос: «Что мне здесь нужно отслеживать, чтобы понимать, всё ли идёт нормально?» Из этих вопросов и рождаются метрики. Не наоборот. 

А если хочется ускорить этот этап – сейчас есть возможность использовать современные инструменты. Например, сформировать список показателей для вашей отрасли и ваших задач с помощью ИИ-модели. Это не заменит управленческого мышления, но поможет помочь быстрее нащупать правильные направления.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360