Нижегородская компания «Эхо» завоевала российский рынок с продукцией, которая не является уникальной или экзотичной - квашеной капустой. Но она очень вовремя появилась в крупных торговых сетях – когда стали исчезать стихийные рынки, где иногда можно было купить квашеную капусту у частников. О том, как заработать на традиционных русских соленьях и наладить сотрудничество с крупными ритейлерами, порталу Biz360.ru рассказал директор по маркетингу компании «Эхо» Артём Сайфутдинов.
Артем Сайфутдинов, 28 лет, директор по маркетингу нижегородской компании «Эхо». По образованию – юрист. Компанию «Эхо» основал в 2003 году отец Артёма Шавкат Сайфутдинов в партнёрстве с Галиной Сидарок. Сейчас под торговыми марками
«Белоручка», «Капустко», «Пан Кочан» производятся соленья, квашенья, варенья и полуфабрикаты из свежих овощей в вакууме. Продукция поставляется в торговые сети России и Австралии.
Основатели компании «Эхо» – Шавкат Сайфутдинов и Галина Сидарок – познакомились на продовольственном рынке в Нижнем Новгороде. Галина торговала там овощами как индивидуальный предприниматель, а Шавкат был поставщиком лука.
В 2003 году они решили производить и продавать очищенный лук для пельменных цехов. Начальный объём производства составлял около 500 кг в день. Затем в ассортимент новой компании добавились и другие очищенные овощи: картофель, лук, свёкла, морковь. Овощи закупались у различных хозяйств Нижегородской области.
«Идея проекта была в том, чтобы сохранить ручки хозяек нежными и избавить их от кухонных забот по очистке овощей. Название торговой марки «Белоручка», которое выбрали основатели, отражало смысл нового предприятия», - говорит Артём Сайфутдинов, сын Шавката и в настоящее время – директор по маркетингу компании «Эхо».
В бизнес отца он пришёл, будучи школьником. Начинал с должности грузчика, потом был рубщиком, засольщиком, работал на чистке овощей. В студенчестве работал мерчендайзером, а после окончания вуза перешёл в центральный офис компании «Эхо».
В 2004 году собственники в Нижнем Новгороде презентовали очищенные овощи руководству торговой сети «Перекрёсток». Представителям сети продукт понравился, вскоре с «Перекрёстком» были заключены первые федеральные контракты.
Инвестиции в открытие производства составили 500 000 рублей кредитных средств. Изначально производственная площадь была очень небольшой: около 220-250 квадратных метров. Штат состоял из 18 человек. С началом работы с федеральными сетями возникла необходимость и в площадях, и в людях, и в оборудовании.
В 2005 году основателям компании «Эхо» пришла новая идея – производить квашеную капусту. В то время в крупных российских городах постепенно начали пропадать «народные» рынки, где этим продуктом торговали в основном бабушки. Но потребность в квашеной капусте появилась у крупных торговых сетей. Им был нужен производитель, имеющий сертификацию и необходимые разрешения, гарантирующие качество и безопасность. Такие документы у нижегородского производителя были. Чтобы их получить, сдавали продукцию на анализы, получали протоколы испытаний и заключения. На их основании выдавались сертификаты качества, а сейчас – декларации соответствия.
Первым серьёзным покупателем квашеной капусты от «Белоручки» среди торговых сетей стал тот же «Перекрёсток». Вскоре к списку клиентов добавились и другие крупные сети: «Лента», «Ашан», «О’кей», «Метро».
«Сети постоянно мониторят друг друга. Когда сеть видит у своего конкурента что-то новое, то также хочет заполучить этот продукт к себе в ассортимент. Мы были одними из первых, если не первыми, кто вышел к крупным ритейлерам с квашеной капустой», - рассказывает Артём Сайфутдинов.
Несмотря на интерес сетей к этому продукту, переговоры с ними проходили непросто. Чтобы оказаться со своим товаром на полках сетевых магазинов, производитель был вынужден нести довольно серьёзные расходы. Нужно было заплатить за место в магазине, место на полке, количество позиций товара, участие в каталоге.
«Условия входа в сеть были разные. Где-то платежи закладывались в отдельный договор в процентном выражении, где-то это были коммерческие протоколы с прямыми суммами. Выбора у нас не было – приходилось соглашаться. Для сетей наш продукт был настоящим подарком, но правила были для всех одинаковыми. Сейчас «зайти в сеть» стало несколько проще, чем 10-15 лет назад. Совсем недавно вступил в силу закон об ограничении маркетинговых сборов», - замечает Артём.
Объёмы производства компании росли вместе с расширением самих торговых сетей. Вскоре «Белоручке» стало тесно в своих производственных помещениях. Компания взяла в аренду полуразрушенное здание в Автозаводском районе Нижнего Новгорода. Пригодным для использования в нём был только один корпус площадью 4 000 квадратных метров. Но в любом случае это было в несколько раз больше, чем площадь первого цеха компании.
На данный момент здание полностью достроено по всем техническим стандартам и с учётом технологических процессов. На ремонт каждого из двух корпусов ушло по году-полутора. Теперь общая площадь всех помещений (производственных и складских) – около 17 000 метров.
Объём производства вырос к 2015 году до 20 тонн в сутки. А сейчас он составляет 35 тонн. На крупные сети приходится около 70% продаж. Остальной объём продукции уходит в небольшие локальные сети и несетевые магазины. Оборот за 2018 год составил около миллиарда рублей.
«У регионалов и небольших магазинов нет таких претензий и таких жёстких договоров, как у крупных федеральных сетей. В этом смысле с ними проще, но исходя из объёма продаж суммы контрактов гораздо меньше», - констатирует Артём.
На старте «капустного» производства оборудования на предприятии было очень немного. Облегчали работу сотрудников только картофелечистки, мешалка и шинковальная машина. Капусту в основном перемешивали вручную, в больших ёмкостях.
Вскоре были закуплены две большие шинковальные машины немецкой марки Kronen. Они до сих пор в строю. Время от времени к ним докупаются запчасти – в основном это ножи и крутящиеся диски.
Затем у производственного цеха появились абразивные машины для очистки картофеля. Клубни крутятся в машине, как в центрифуге, в результате чего отлетает основной слой кожуры. Среди других закупок – всевозможные слайсеры для нарезки разными формами, а также машины для шинковки перца и моркови по-корейски.
В первые несколько лет компания закупала импортные машины через российские представительства зарубежных производителей. Затем на рынке стало появляться оборудование российского производства. Среди тех, у кого «Белоручка» закупает машины – пятигорская компания «Профитекс» и машиностроительный завод «Таурас-Феникс» из Санкт-Петербурга. Сейчас импортного и российского оборудования на предприятии примерно поровну. Но они не заменили целиком ручной труд: он продолжает использоваться на разных технологических этапах.
«Последнее, что мы приобрели – полностью автоматическую машину, которая всё делает с капустой сама. Человеку нужно только расфасовать банки с капустой в коробку. Это оборудование – наше ноу-хау, которое должно по максимуму исключить ручной труд. С некоторых пор мы поставляем квашеную капусту в Австралию морем, и срок её доставки довольно длительный. Если есть протечки, кусочки капусты на ободке, недокрученная крышка – продукт просто испортится. Мы решили исключить возможные риски с помощью оборудования», - говорит Артём.
Сейчас под торговым знаком «Белоручка» производится несколько десятков продуктов. Это более 20 видов квашеной капусты, различные соления, салаты, маринады, протёртые ягоды, овощные паштеты, супы, а также очищенные овощи в вакуумной упаковке.
В 2015 году владельцы компании запустили новую торговую марку – «Пан Кочан». Под этим названием выпускаются витаминные салаты на основе капусты, винегрет, грибы, маринованные огурцы и другая продукция.
Самым продаваемым продуктом остаётся обычная квашеная капуста без каких-либо дополнительных ингредиентов либо с добавлением хрена. Тем не менее, компания постоянно выпускает новые виды продуктов под маркой «Белоручка». Среди наиболее популярных новинок – квашеная капуста с различными ягодами и овощами.
«Помимо капусты, сейчас у нас неплохо пошли протёртые ягоды с сахаром: клубника, чёрная смородина, клюква, малина. Так как ягоды не варятся, в них остаются все витамины», - уверяет Артём Сайфутдинов.
Новые продукты появляются в компании «Эхо» в результате «коллективного творчества». Технологи обязаны в течение месяца генерировать определённое количество новых позиций из разных категорий. Основатели компании вместе с руководителем коммерческого отдела и технологом два раза в неделю проводят дегустации. После этого принимается общее решение о том, что из предложенных новинок будет включено в ассортимент.
«Задача коммерческого отдела – выявить примерные потребности торговых сетей в новых продуктах. Мы не тратим деньги на исследования рынка или фокус-группы. Мы сами мониторим, есть ли что-либо подобное на рынке, и ориентируемся на собственные ощущения», - добавляет Артём.
Большинство поставщиков сырья – из Нижегородской области и ближайших регионов (к примеру, из соседней Республики Марий-Эл). Морковь, картофель и свёклу закупают во Владимирской области. Часть партнёров находится в Воронежской области и Дагестане, откуда привозят чеснок.
Из импортных продуктов компания закупает только белорусскую морковь и капусту. К помощи хозяйств из этой страны обращаются преимущественно в экстренных ситуациях. Например, когда резко растёт спрос или когда отечественные поставщики подводят с качеством.
Требования к качеству закупаемой продукции у компании «Эхо» очень серьёзные. Сорт, размер и внешний вид сырья должны соответствовать установленным стандартам. Также среди обязательных требований к партнёрам – наличие всей необходимой сертификации на поставляемый товар.
На поиск надёжных поставщиков ушло несколько лет. Сейчас компания работает с пулом из нескольких десятков хозяйств – от крупных до небольших. По словам Артёма Сайфутдинова, они уже знают требования компании и соответствуют им. Тем не менее, иногда возникают конфликтные ситуации. Из поступающих от партнёров партий сырья технологи компании «Эхо» могут взять на отбор несколько десятков килограммов. Если качество хоть в чём-то не устраивает специалистов, они имеют право не принять всю партию.
«Конечно, мы для поставщиков – не самый удобный клиент. Для них мало приятного в том, что мы можем развернуть фуру с товаром. Но с другой стороны, в сотрудничестве с нами для них есть и серьезные плюсы. В первую очередь, это большие объёмы», - говорит Артём.
Основные сложности в развитии проекта связаны с расширением ассортимента. Любой новый продукт – это новое сырьё и новый технологический процесс.
«Сначала нужно найти нормальных поставщиков. Потом купить оборудование, которое будет обрабатывать и фасовать получившийся продукт. Нужно обучить сотрудника на разливе сырья – чтобы он заливал в баночку ровно столько, сколько нужно. Проблемы могут поджидать на каждом углу. Это и поломки оборудования, и ошибки сотрудников, и плохое сырьё», - рассказывает Артём Сайфутдинов.
Ещё одна серьёзная проблема продовольственного производства – нехватка качественного сырья и, как следствие, высокие затраты на его закупку. Поэтому продукция от «Белоручки» не является самой дешёвой на российском рынке. Например, 500-граммовая банка капусты с хреном стоит 50-60 рублей. По признанию Артёма, фактор цены иногда мешает выйти на самые «демократичные» торговые сети.
Компания «Эхо» поставляет свою продукцию не только в города России, но и на экспорт. Первыми зарубежными клиентами стали две торговые сети из Австралии. Искать их не пришлось – в 2016 году они вышли на марку «Белоручка» сами. В поисках овощной продукции из России они просмотрели множество сайтов производителей. Но только у нижегородской компании была на тот момент англоязычная версия сайта.
Разработка макета упаковки и самого «экспортного» продукта заняла 8 месяцев. Экспортная упаковка кардинально отличалась от той, которая используется на российском рынке. Банка была абсолютно другого формата, а короб – другой жёсткости и конструкции. Появилась и новая позиция в ассортименте – капуста с куркумой.
Поставки в Австралию начались в 2017 году, за этот год было продано 650 тонн квашеной капусты. Первые партии были отправлены самолётом, но теперь поставки идут морем. Экспорт составляет около 5-6% от общего товарооборота.
По словам Артёма Сайфутдинова, продукты от «Белоручки» в Австралии покупает не только русскоязычная диаспора. В обсуждении этого продукта на сайтах торговых сетей принимают участие как русские, так и англоязычные австралийцы.
«Скажу откровенно: это больше имиджевое сотрудничество. Мы не имеем с него колоссальных прибылей. Но это для нас огромный опыт. Я считаю, что потенциал у экспортного рынка большой, и мы в этом направлении будем работать», - замечает Артем.
Основными конкурентными преимуществами компании Артём считает качество продуктов, широкий ассортимент и стабильный вкус. Контроль входящего сырья производят технологи и начальник склада. Постоянный мониторинг на производстве – зона ответственности начальников смен. Помимо проверок государственными контролирующими органами собственный аудит есть и у крупных торговых сетей, сотрудничающих с производителем. Их представители регулярно проводят комплексную проверку производства, которая длится целый рабочий день.
«Где бы вы ни попробовали нашу капусту, она всегда будет одинаково высокого качества. Администрация и производство находятся в одной точке, мы всё производим на одном предприятии. Мы никому не передаём технологию на аутсорс, не открываем новые производства под сторонним управлением и не собираемся это делать», - говорит Сайфутдинов.
Среди способов продвижения, которые использует компания– выставки, реклама, участие в мероприятиях, спонсорство. Наибольший эффект, по мнению самого предпринимателя, приносят выставки и экспортные контракты. «Статус экспортёра даёт нам большое преимущество. Это гораздо лучше и эффективней, чем 10 раз запустить рекламу. Действующий зарубежный контракт априори говорит о том, что наше качество как минимум хорошее», - уверяет Артем.
В 2018 году предприятие победило на региональном этапе конкурса «Бизнес-успех», после чего в 2019 году одержало победу в финале премии. «Видимо, организаторы конкурса узнали, что капуста может экспортироваться, и это было для них лёгким шоком, поэтому и наградили нас. Любая победа даёт, прежде всего, имидж предприятия-победителя, некую известность и рекламу. В федеральном конкурсе «Бизнес-Успех» я выиграл сертификат на обучение MBA, учусь теперь в университете «Синергия», - рассказывает Артём.
На предприятии работает около 240 сотрудников. Персонал ищут через известные и общедоступные кадровые порталы. Коммерческий отдел состоит из четырёх руководителей по направлениям. У них в подчинении есть менеджеры. Технологов в компании двое, плюс один специалист по качеству. Менеджерскую команду пришлось подбирать достаточно долго. Но, в конце концов, этот вопрос удалось решить, и уже несколько лет состав управленцев стабилен.
«Опыта в пищевой промышленности ни у кого из коммерческого отдела не было. Их пришлось обучать и растить «под себя». Хорошо, когда человек умный, грамотный и опытный. Но главное, чтобы он был обучаемый – это намного важнее», - считает Артём.
Главное требование при подборе сотрудников на «рабочие» позиции – физическое трудолюбие. Зарплаты рядового персонала в компании, по словам Сайфутдинова, являются средними по рынку труда в Нижнем Новгороде.
«У нас на предприятии хорошие условия труда и бесплатные обеды. А главное, мы лояльно относимся к просьбам об отпуске, дополнительным выходным по состоянию здоровья и уходу за детьми. Помимо стабильной работы и зарплаты, у наших сотрудников есть возможность решать свои личные вопросы. Люди это ценят», - добавляет Артём.
Основные планы компании на ближайшее время связаны с экспортными поставками. «Белоручка» собирается выходить на рынки США и Канады, а затем и Западной Европы.
«Продукты из России давно продаются и в Европе, и в Америке. Конкуренция есть, но всё решит покупатель. Не идти куда-то из-за конкуренции – тогда можно вообще не работать», - убеждён Артём Сайфутдинов.
Читайте также:
Бизнес низких температур: как заработать на замороженных овощах.
Все хотят орехов: как запустить производство арахисовой пасты.
«Банка» с сюрпризом: как заработать на подарочном варенье.
