Режим разумной экономии: как сократить бюджет на обучение сотрудников без потери качества

Сокращение бюджета на обучение почти никогда не означает «учим меньше сотрудников тому же самому за те же деньги». На практике оно чаще всего оборачивается «учим тех же сотрудников тому же самому, но хуже». Потому что первой «под нож» идёт не программа, а её качество. О том, как компании снизить расходы на обучение команды без потери качества и дать новые навыки ключевым специалистам, порталу Biz360.ru рассказали тренер-консультант «Института тренинга» Владислав Смилевский и заместитель гендиректора компании «АРБ ПРО» Демид Голиков.

Первое, с чего стоит начать разговор об экономии на обучении, – развести два разных действия: сократить обучение и пересчитать бюджет на него. Сокращение снижает охват и глубину программ пропорционально урезанному бюджету. Пересчёт ищет, на каком именно элементе программы деньги тратятся вхолостую, после чего именно этот элемент убирается, но результат остаётся плюс-минус прежним.  

Разница ощутима на цифрах. Например, дистанционный формат обучения вместо очного экономит средства в два-три раза без потери навыка. Верно подобранный размер группы позволяет сократить бюджет, но без потери внимания тренера к каждому участнику. А вот отказ от диагностики потребностей или от посттренингового сопровождения не уменьшает затраты – он обнуляет эффект от обучения, потому что деньги на саму программу всё равно тратятся, а отдачи от неё не остаётся.  

Наша практика подготовки корпоративных программ показывает, что перерасход почти никогда не выглядит как разовая крупная трата. Он складывается из нескольких небольших решений, каждое из которых по отдельности кажется несущественным.  

• Программа выбрана без диагностики – по каталогу провайдера или по интересу организатора, а не по реальному разрыву в компетенциях команды. 

• Аудитория шире, чем нужно – обучают всех подряд вместо тех сотрудников, от кого действительно зависит результат в компании. 

• Формат выбран по привычке – очный тренинг там, где дистанционный дал бы тот же результат за меньшие деньги. 

• Группа собрана без учёта нормы – либо переполнена, либо недоукомплектована относительно числа тренеров. 

• Нет посттренингового сопровождения – навык остаётся «на бумаге», и через месяц программу приходится по сути повторять.  

Каждый из этих пунктов сам по себе не выглядит критичным. Но вместе они превращают одну и ту же по содержанию обучающую программу в решение, которое стоит в полтора-два раза дороже, чем могло бы, при том же результате – а иногда и при худшем.  

Диагностика потребности – единственный инструмент экономии, который ничего не стоит, кроме времени. Анкетирование сотрудников, короткие интервью с потенциальной аудиторией обучения и встреча с руководителем группы дают материал, который точнее любого готового каталога программ показывает, чему учить в первую очередь.  

Экономический эффект диагностики не в том, что она снижает цену тренинга, а в том, что она исключает покупку ненужной программы. Оплаченный, но не попавший в потребность тренинг – это стопроцентные потери: деньги потрачены, а разрыв в компетенциях остался прежним, и его всё равно придётся закрывать – уже вторым заходом и вторым бюджетом.  

Отдачу на обучение считают так же, как отдачу на любую другую инвестицию – с помощью ROI. Но эта метрика работает только при точном попадании в тему: если программа выбрана без диагностики, экономия на её стоимости не компенсирует нулевую или отрицательную отдачу от неправильно выбранного содержания.  

Распространённая ошибка экономии – оставить прежнюю аудиторию, но сократить содержание или длительность программы. Правильнее двигаться в обратную сторону: сохранить глубину программы, но сузить аудиторию до тех сотрудников, чей результат обучения измерим.  

• Руководители. Обучение одного руководителя меняет управленческую практику подразделения из нескольких человек, поэтому цена программы на одного обученного руководителя фактически распределяется на десятки сотрудников.
  
  

• Сотрудники без подчинённых, которые ведут переговоры и заключают контракты. Цена одной неудачной сделки, как правило, выше стоимости их обучения.
  
  

• Люди с лидерским потенциалом в ключевых точках влияния на экономику года. Их обучение окупается быстрее, чем у остальной команды.  

Полная программа для тридцати ключевых человек почти всегда обходится дешевле и даёт больше отдачи, чем сокращённая программа для ста пятидесяти.  

Экономия за счёт укрупнения группы (чем больше сотрудников, тем меньше затраты на обучение каждого из них) работает только до определённого предела, за которым она превращается в потерю качества. Превышение нормы обучающихся не экономит деньги: оно снижает глубину обратной связи каждому участнику до уровня, на котором навык не закрепляется.   

Формат обучения – статья расходов с наибольшим потенциалом экономии без потери качества. Дистанционное обучение, вышедшее далеко за рамки вебинара с говорящей головой, сегодня переносит в онлайн ролевые игры, работу в малых группах и фасилитации почти без потерь для динамики занятия.  

Разница в стоимости между очным и дистанционным форматом для компаний с распределённой по стране структурой достигает двух-трёх раз. Ограничением остаётся накопленная усталость от онлайна и потребность в личном контакте, но разница в качестве формирования навыка практически стирается.  

Один из самых недооценённых источников перерасхода – организационная дисциплина, а точнее её отсутствие. Стоимость программы рассчитывается под заявленную численность сотрудников и, соответственно, под число тренеров на это количество людей. Если реальная явка ниже, бюджет не сокращается пропорционально – он остаётся рассчитанным на заявленных людей.  

Организация явки – зона ответственности компании, а не внешнего провайдера: кому удобны конкретные даты, у кого отпуск, кто освобождён от текущих задач. Экономия здесь достигается не сокращением программы, а элементарным контролем набора группы до её начала. И это самая дешёвая мера экономии из всех перечисленных.  

Не весь эффект обучения зависит от бюджета программы. Ряд элементов, которые повышают отдачу от уже купленного обучения, ничего не стоят:  

• Короткая встреча с руководителем после обучения. Полтора-два часа на то, чтобы рассказать, чему учили подчинённых и что теперь можно с них спрашивать. Не требует бюджета, но резко повышает применимость навыка. 

• Чек-лист поведенческих проявлений. Инструмент, который позволяет сравнить состояние сотрудника до и после программы по конкретным пунктам, а не по общему впечатлению. 

• Открытые источники для освоения базового уровня новых тем. По некоторым модным направлениям качество материалов в открытом доступе не уступает уровню части тренеров. Платного обучения здесь имеет смысл требовать только для продвинутого уровня.  

• Экономия на обучении сотрудников работает тогда, когда она направлена на сокращение издержек, а не на ухудшение результата. 
  
  

• Диагностика потребности исключает покупку ненужных программ и остаётся самым дешёвым инструментом экономии. Сужение аудитории до тех, чей результат обучения измерим, экономит больше, чем урезание содержания программы для широкого круга.
  
  

• Дистанционный формат позволяет снизить бюджет на обучение без потери качества формирования навыков при соблюдении простых условий организации.
  
  

• Контроль явки участников до начала программы предотвращает скрытый рост цены на одного обученного человека почти вдвое. 
  
  

• Бесплатные элементы – вовлечение руководителя, чек-лист поведенческих проявлений, открытые источники для изучения базовых тем – не требуют бюджета, но определяют, сохранится ли результат уже оплаченного обучения.
  
  

• Полная остановка обучения, отказ от диагностики и игнорирование организационной дисциплины экономией не являются. Это перенос тех же расходов на более поздний срок вместе с накопившимися потерями в компетенциях команды. 

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360