Производственный бизнес – достаточно сложная сфера, ошибиться здесь довольно просто. И речь не только про выбор помещения или станков. Риски также кроются в подборе команды, выстраивании процессов, прогнозировании загрузки и многих других процессах. О том, какие ошибки при создании собственного производства совершила компания «Ты и Я!», выпускающая мебель для детских учреждений и развивающих центров, и о том, как их избежать другим предпринимателям, порталу Biz360.ru рассказала её основатель Ольга Груздева.
Ольга Груздева – основатель и руководитель производственной компании «Ты и Я!». Имеет высшее педагогическое образование. Более 13 лет работает в производственной сфере. Её компания «Ты и Я!», основанная в 2014 году, производит и поставляет комплексное оборудование для детских садов, школ и развивающих центров в России и стран СНГ.
На старте бизнеса мне, как и многим предпринимателям, руководитель производства казался главным ремесленником на площадке, просто с большим набором функций. Помимо того, что он руководит всеми процессами, он также должен понимать все тонкости каждого этапа, чтобы в случае необходимости вмешаться и внести правки.
На деле же оказалось всё иначе. Мастер может быть профессионалом своего дела, великолепно разбираться в деревообработке, но совершенно не уметь управлять командой и налаживать процессы.
Я была уверена, что, если человек умеет делать продукт руками, он сможет и управлять производством. Со временем я поняла, что руководитель – это в первую очередь управленец, а потом уже специалист в конкретной сфере.
Когда я это осознала, пришлось пересмотреть подход к выбору руководителя производства. В новых кандидатах я оценивала не столько их профессиональные навыки, сколько способность налаживать коммуникацию с командой, контролировать сроки и брать ответственность за результат всего подразделения. Это был непростой управленческий урок, но именно он помог компании двигаться дальше.
При создании своего производства существует соблазн нанять профессионалов с большим опытом работы, которые понимают, как всё должно функционировать. С одной стороны, это правильно, так как убережёт бизнес от большого количества ошибок на старте. Но, с другой стороны, многие из них в силу возраста уже не заинтересованы в масштабировании и развитии производства.
Современный производственный цикл требует гибкости, скорости, лёгкости, умения пользоваться цифровыми инструментами, быстро искать порой неочевидные решения и постоянно перестраиваться.
Мне пришлось столкнуться с такими фразами от опытных сотрудников как «ну работает же», «зачем что-то менять», «давайте оставим всё, как есть». И вот тут я поняла, насколько важны амбиции, энергия и желание человека развиваться вместе с командой. Опытные сотрудники могут проигрывать новичкам в стремлении учиться новым принципам работы.
Эта ошибка касается не только производства, но и других подразделений компании. Но именно в производстве она стоит дороже всего для собственника, который начинает проводить в цехе слишком много времени.
Когда любишь свой продукт и строишь производство с нуля, команда становится почти семьёй. Собственник начинает вовлекаться в личные проблемы, решать бытовые вопросы, брать на себя чужую ответственность. Это слишком тонкая грань, через которую очень просто перейти. Основателю компании необходимо сохранять «холодную голову», иначе сотрудники очень быстро начинают «садиться на шею», а бизнес перестаёт быть управляемым.
Пожалуй, это одна из самых эмоционально сложных тем для собственников производственного бизнеса. И для меня самой аналогичная ситуация стала очень серьёзным управленческим уроком, потому что в какой-то момент я буквально начала слышать, что «Ольга всё решит», «Ольга разберётся». И мне это сильно не понравилось.
После этого компании «Ты и Я!» пришлось пересмотреть подход к управлению командой – более чётко разграничить зоны ответственности, часть решений делегировать сотрудникам. Благодаря этому привычка обращаться к собственнику по любому вопросу постепенно сошла на «нет». В результате команда стала более самостоятельной, а уровень ответственности за результат заметно вырос.
Любое производство на старте не имеет возможности прогнозировать спрос, формировать склад и, как следствие, делать какие-либо запасы продукции. Но именно из-за этого происходят срывы сроков поставок, возникают проблемы с оборотными средствами. Поэтому хоть какой-то минимальный запас необходимо всегда иметь. Тем более, если поначалу количество SKU не большое и точно будет использовано – если не сегодня, так завтра. Режим постоянного аврала, возникающий из-за работы «с колёс», способен быстро разрушить систему бизнеса изнутри.
Уже позже мне стало понятно, насколько важно уметь прогнозировать спрос хоть немного вперёд и заранее планировать загрузку производства. Мы начинали с регулярного и постоянного анализа собственных данных. В компании стали отслеживать историю продаж, сезонность спроса, сроки поставки материалов и повторяемость заказов по отдельным категориям продукции.
Даже простой анализ предыдущих периодов помогает гораздо лучше понимать будущую загрузку производства и избегать постоянного режима аврала. Это необходимо, если компания задумывается о росте и развитии.
Если компания маленькая, то логично, что менеджеры по продажам и производственный цех будут располагаться чуть ли не одном помещении. В идеале их нужно сразу разделить. Если нет возможности снять офис для отдела продаж, его вполне можно организовать на удалёнке. Главное – не объединять его сотрудников под одной крышей с производственным цехом.
Сначала мне казалось это очень удобным, но со временем стало серьёзной проблемой. Менеджеры по продажам начали слишком сильно вовлекаться в дела производства, видеть внутренние сложности, отвлекаться от своих задач. В результате мы развели их чуть ли не по разным концам города. Это повысило эффективность работы, потому что в каждом отделе своя энергия и разный уровень концентрации.
Главный актив любого производства – это не станки и даже не классные мастера, а техническая документация. Чертежи, описанные технические процессы, схемы, стандарты – вот что на самом деле определяет устойчивость и масштабируемость производства.
К этому пониманию моя компания пришла не сразу. На определённом этапе стало очевидно, что часть критически важных знаний хранится исключительно в головах сотрудников. Если человек уходил в отпуск, заболевал или менял место работы, отдельные процессы буквально останавливались, что-то порой приходилось фактически восстанавливать заново.
Поэтому любой процесс должен быть описан так, чтобы компания могла воспроизвести его независимо от конкретного человека. Сейчас я полностью уверена в том, что ядро моего производства буквально лежит в одной папке или в одном ящике. Вся интеллектуальная база компании должна содержаться в нормальном состоянии и хранится в надёжном месте.
Многие ошибки в производстве становятся понятны только спустя время. Но именно они дают тот опыт, без которого невозможно построить действительно сильную и устойчивую компанию.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
