В процессе развития некоторые компании упираются в свой потолок. Появляются новые клиенты, команда растёт, выручка тоже увеличивается. Но почему-то каждый следующий шаг даётся всё тяжелее. Предприниматель глубоко в операционке, но решения принимаются гораздо медленнее, чем прежде. О том, по каким приметам можно определить потолок роста в бизнесе и как его можно преодолеть, основатель компании Renton Yard Дарина Солодкова рассказала порталу Biz360.ru.
Дарина Солодкова – основатель компании Renton Yard. Эксперт в сфере коммерческой недвижимости и городского девелопмента. Компания Renton Yard работает на этом рынке более 10 лет, предоставляя клиентам градостроительный аудит, прохождение необходимых согласований и сопровождение проектов через все стадии.
По данным Федеральной налоговой службы, в России зарегистрировано более 7 млн субъектов малого и среднего предпринимательства. При этом только небольшая часть компаний переходит из категории микробизнеса в малый бизнес, а из малого – в средний. Это говорит о том, что главная проблема большинства предпринимателей – не высокая конкуренция или отсутствие рынка, а сложности при масштабировании.
Я регулярно вижу компании, которые работают на растущем рынке, имеют хороший продукт и стабильный спрос, но несколько лет подряд остаются примерно на одном уровне оборота. Причина обычно одна и та же: бизнес вырос, а система управления за ним не успевает.
Чаще всего первые ограничения появляются, когда в компании работает 20-50 человек. На старте собственник мог лично контролировать всё. Но когда команда увеличивается до нескольких десятков сотрудников, через него начинает проходить слишком большой объём информации.
Представьте компанию с оборотом 150-300 млн рублей в год. Каждый день возникают вопросы по клиентам, подрядчикам, закупкам, персоналу и финансам. Если большинство решений по-прежнему замкнуты на собственнике, компания постепенно начинает терять скорость.
Сначала это почти незаметно. Решение, которое раньше принималось за один день, начинает занимать три. Затем неделю. Руководители перестают брать ответственность на себя и всё чаще идут за согласованием к владельцу бизнеса. Встреч становится больше, а времени на развитие меньше.
По моим наблюдениям, тревожные сигналы появляется тогда, когда собственник тратит более 50% рабочего времени на операционные вопросы. Если эта цифра приближается к 70%, бизнес уже практически достиг предела текущей модели управления.
Потолок роста редко появляется из-за одного неправильного решения. Обычно к нему приводит целая цепочка действий, которые по отдельности выглядят вполне логично.
Первое, что делают многие собственники, столкнувшись с перегрузкой, – начинают нанимать новых людей. Логика понятна: если задач стало больше, значит нужно увеличить команду. Но довольно быстро выясняется, что проблема была не в количестве сотрудников.
Я видела компании, которые за два года увеличивали штат почти вдвое, но собственник при этом начинал работать ещё больше. Вместо того чтобы освободить его время, новые сотрудники создавали новые точки согласования, новые вопросы и новые управленческие связи. В результате компания росла численно, но не становилась самостоятельнее.
Мы сами проходили через эту ошибку на одном из этапов развития компании. За полтора года команда выросла с 28 до 47 человек. Нам казалось, что дополнительные сотрудники помогут разгрузить руководителей и ускорить процессы. Но произошло обратное: количество внутренних согласований увеличилось почти вдвое, число совещаний выросло с 6-7 до 12-14 в неделю, а срок принятия многих решений увеличился с двух дней до пяти. Фонд оплаты труда вырос примерно на 40%, однако ожидаемого роста эффективности мы не получили. Только после того как пересмотрели зоны ответственности и сократили количество согласований, компания снова начала набирать скорость.
Вторая распространённая ошибка – попытка решить проблему через усиление контроля. Когда бизнес начинает давать сбои, появляется соблазн держать руку на пульсе ещё крепче. Добавляются новые отчёты, совещания, согласования и проверки.
На первый взгляд это выглядит как порядок. На деле часто оказывается его противоположностью. Если для принятия решения требуется пять подписей вместо одной, бизнес не становится управляемее. Он становится медленнее. В какой-то момент сотрудники начинают согласовывать больше, чем действовать.
Третья ошибка – убеждение, что никто не сможет сделать работу так же хорошо, как собственник. Наверное, в этом есть доля правды. Но вопрос не в том, кто примет идеальное решение. Вопрос в другом: сколько решений способен принять один человек.
Когда через собственника проходят практически все процессы – от найма сотрудников до утверждения коммерческих предложений и закупок – компания начинает работать с его скоростью. Именно в этот момент предприниматель незаметно становится главным ограничением собственного бизнеса.
Такая ситуация у меня возникала несколько раз в начале пути. Через меня проходили почти все ключевые решения: договоры, новые объекты и их анализ, инвестиционные комитеты, кадровые вопросы, коммерческие предложения от арендаторов и подрядчиков. Когда я проанализировала свой график, оказалось, что 80% времени уходит на операционные задачи. Бизнесу в этот момент нужно было расти и задумываться о стратегии, но возможности для этого не было вообще: чем глубже я погружалась в операционку, тем больше превращалась в обычного менеджера и видела только внутренние проблемы, а не бизнес целиком.
Ситуация изменилась только тогда, когда я прошла несколько обучающих программ и научилась смотреть на бизнес как не как на себя и команду помощников, а как на систему, где должны быть ключевые люди с зонами ответственности и понятной мотивацией. Тогда же я сформулировала для себя правило не держать в прямом подчинении больше семи человек.
Причина простая: при штате в 70 человек я почти всегда знала, кто чем занимается, но это путь в никуда. Я превращалась в секретаря для собственной команды и невольно учила людей выученной беспомощности: сначала поправляла их работу «это не так, вот так надо», а через какое-то время человек просто переставал пытаться и приходил сразу за готовым решением. Чем меньше точек прямого контроля, тем устойчивее работает система.
Есть ещё одна ошибка, которую редко признают вслух: многие собственники путают свою незаменимость с эффективностью. Полностью заполненный календарь, десятки звонков и постоянная вовлечённость создают ощущение контроля над ситуацией. Но чем больше времени руководитель тратит на операционные вопросы, тем меньше рабочих часов остаётся на развитие компании.
В результате возникает парадокс. Растут бизнес, команда и оборот, а возможностей для следующего этапа развития становятся меньше.
За годы работы я пришла к выводу: компания начинает по-настоящему масштабироваться не тогда, когда собственник работает больше, а тогда, когда система начинает функционировать без его постоянного участия. Именно этот переход отличает бизнес, который годами остаётся на одном уровне, от бизнеса, который способен вырасти в несколько раз.
Необходимо распределять ответственность, передавать полномочия руководителям и создавать процессы, которые работают без постоянного участия собственника.
На старте бизнес строится вокруг предпринимателя. Его энергия, скорость и личное участие становятся главным конкурентным преимуществом. Именно благодаря этому компания появляется и делает первые серьёзные шаги. Но наступает момент, когда те же качества начинают ограничивать дальнейший рост. Личный контроль, который раньше помогал двигаться быстрее, превращается в узкое место.
Следующий этап развития требует от собственника не больше работать, а по-другому управлять. Создавать команду, которой можно доверять. Строить процессы, которые не зависят от одного человека. Передавать ответственность и освобождать время для стратегических решений. Самые успешные предприниматели проходят через один и тот же переход: перестают быть главным исполнителем в компании и становятся её архитектором.
Главный вопрос зрелого бизнеса звучит не так: «Как привлечь больше клиентов?» Он звучит иначе: «Сможет ли моя компания вырасти в два раза без того, чтобы я работал в два раза больше?»
Если ответ пока отрицательный значит, главный резерв роста находится не за пределами компании. Он находится внутри неё. Именно способность превратить бизнес из набора решений собственника в самостоятельную систему определяет, останется ли компания просто успешной или сможет перейти на следующий уровень.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
