Многие производственные компании автоматизируют бизнес-процессы с помощью современного ПО или внедрения нейросетей. Если всё проведено грамотно, компания получает возможность выпускать больше продукции прежними силами. Увы, но спрос при этом растёт не всегда. Если новых клиентов на возросший объём найти не удаётся, свободный ресурс можно направить на развитие – внедрение услуг вокруг основного товара, повторные продажи текущим клиентам, продукты, до которых раньше не доходили руки. О том, как найти точки роста в сопутствующих услугах и продуктах, порталу Biz3650.ru рассказал Олег Строкатый, руководитель направления контроля качества компании «Битрикс24».
Олег Строкатый – руководитель направления контроля качества компании «Битрикс24». Опыт работы в сфере IT и управлении – свыше 20 лет. В «Битрикс24» работает с 2007 года, контролирует качество продукта на всех этапах, участвует в выстраивании взаимодействия между производством и смежными отделами.
Представим компанию, которая занимается установкой климатического оборудования и после внедрения нейросетей стала просчитывать проекты заметно быстрее. Расчёты, на которые инженер тратил неделю, теперь могут занимать день, и по производственным возможностям компания будет готова брать не пять клиентов в неделю, а пятнадцать. Вопрос в том, найдутся ли эти пятнадцать клиентов в её городе, и если нет, часть освободившегося времени инженеров останется незанятой.
Похожая ситуация возможна на любом рынке с ограниченным спросом. Производитель холодильников способен собрать вдвое больше техники, но продать он её скорее всего не сможет, потому что спрос на холодильники держится примерно на одном уровне и мало что способно его заметно увеличить. Рост производительности в такой ситуации даёт компании свободный ресурс, ради которого бизнес обычно нанимает новых сотрудников.
Для производителей программных продуктов ограничение, вероятно, работает мягче, потому что увеличение количества продуктов там обычно ведёт к снижению их стоимости и расширению аудитории. У производителя физического товара такого механизма нет, поэтому вопрос о применении свободного ресурса может встать перед ним раньше и острее.
Когда спрос ограничен, компания может увеличить выручку за счёт того, что предлагает одному клиенту больше. Но для этого необходимо сначала создать новое направление, и только потом появится что продавать.
Например, производитель холодильников, который раньше заканчивал отношения с покупателем на моменте продажи одной единицы техники, мог бы предложить обслуживание и ремонт, встраивание техники в готовые кухни, подбор модели под конкретный интерьер, а также работать в тандеме с мебельными производителями, для которых холодильник становится частью проекта.
Каждая из этих услуг существовала и раньше, просто на них не хватало людей: инженеры считали проекты, менеджеры вели текущие сделки, и заниматься новым направлением было некому. После роста производительности ресурс на это может появиться, и компания получит шанс расширить линейку без дополнительных вложений в штат.
Отдельная ценность нейросетей, возможно, в том, что с их помощью компания может найти новые возможности в данных, которые у неё уже есть. Разбор клиентской базы способен показать, кто покупал технику десять лет назад и подошёл к сроку замены, кто обращался в поддержку с одинаковыми вопросами, какие модели чаще берут вместе. Такая работа раньше требовала найма отдельного аналитика, и в компаниях среднего размера чаще всего этой роли предумотрено не было.
Затем освободившийся ресурс можно направить на то, чтобы эти инсайты превратить в продажи. Подготовка визуализаций и коммерческих предложений под конкретный запрос, расчёты по индивидуальному заказу, письма клиентам с понятным поводом вернуться: работа, на которую у команды раньше не было времени.
Компания при этом продаёт не новый товар, а сопровождение того, что уже умеет производить, и растёт за счёт клиентов, которые у неё уже есть.
Второй путь, скорее всего, подойдёт производствам с выраженной сезонностью. Например, компания, которая выпускает ёлочные игрушки, продаёт основной товар примерно месяц в году, и весь остальной год её оборудование могло простаивать. Вместо этого она может брать мелкие заказы на стеклянные изделия, делать сувенирную продукцию под конкретных заказчиков и участвовать в выставках, перенастраивая те же линии под другие изделия, если сырьё и технология это позволяют.
Логика здесь та же, что и с услугами: компания ищет новое применение тому, что у неё уже есть. Освободившееся время людей и незагруженное оборудование могут стать ресурсом для продукта, которого в линейке раньше не было, и тогда рост происходит без расширения производства.
Специалист хорошо видит, как ускорить свой участок, а изменение линейки продуктов лежит в зоне ответственности руководителя. Инженер, который считает проекты, будет считать их быстрее и качественнее, а вопрос о том, не начать ли компании продавать обслуживание, лежит за пределами его зоны ответственности. Решение о том, что компания добавляет в линейку, принимает руководитель, и для многих это новая задача.
Раньше для роста выручки компании увеличивали объём производства и набирали людей под этот объём. Теперь у руководителя появляется возможность посмотреть, какие сопутствующие продукты и услуги компания способна дать имеющейся командой и какие из них её клиенты готовы покупать.
Компании, которые после роста производительности смотрят на то, что ещё они могут предложить своему клиенту, с высокой вероятностью найдут источники роста, невзирая на предельную ёмкость рынка.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
