Компаниям, желающим быть лидерами в своей нише, приходится постоянно меняться. Они должны принимать решения об изменениях и инновациях раньше конкурентов. Бет Комсток, экс-руководитель отдела маркетинга и инноваций General Electric, отмечает, что процесс внедрения нового всегда связан с сопротивлением внутри команды. О том, какими качествами должны обладать люди, продвигающие инновации, она рассказала в своей книге «Вообразить будущее». С разрешение издательства «Альпина Паблишер», выпустившего книгу, мы публикуем несколько её ключевых идей.
Тем, кто продвигает радикальные перемены, требуется твердокаменная вера в эксперименты, нетерпимость к сидению сложа руки, стремление вводить новшества и действовать смело и уверенно - а также понимание, что прокладывать новые пути надо не как наблюдателю, а как участнику.
Иногда надо позволять себе воспринимать работу как весёлый бунт. Это помогает порвать с бессмысленными правилами, а не бездумно им следовать; отбрасывать нерабочие идеи и сценарии; обходить «охранников», хамов, бюрократов с их заморочками - словом, всех душителей перемен.
Успешные пропагандисты перемен в чём-то похожи на боксёров - вечно получают удары, но держатся. Хуки и апперкоты сыплются постоянно: ведь новые идеи - это всегда очень страшно. Поэтому надо научиться как следует блокировать удары - и возвращаться за добавкой.
Если вы как проводник перемен проталкиваете вперёд что-то новое, то это не только ваша работа, но и долг. И не важно, о чём идет речь - о наилучшем приложении ваших способностей или о продвижении хорошей идеи. Лезьте из кожи вон. Работайте азартно и упорно. Ни один навык на свете не компенсирует нехватку упорства.
Умение справляться с разочарованием – невероятно важная штука, если вы собираетесь внедрять перемены где бы то ни было. Разочарования, проволочки, препятствия, неприятие, сопротивление - всё это неизбежно, когда затеваются перемены. И главная ваша задача - выстоять в этой бесконечной битве, когда вас бьёт внутренняя дрожь от желания поскорее претворить свежую идею в реальный рабочий процесс.
Какой бы расчудесной ни была ваша идея, никто не обязан слепо вам доверять. В вашей аргументации наверняка обнаружатся слабые места. И эти слабые места непременно будут использованы против вас - люди захотят как-то объяснить своё неприятие (и правильно сделают). Но в этом есть свой плюс: критика поможет вам исправиться. Я на своём опыте поняла: обратная связь - это всё. С помощью полученных откликов можно шлифовать идею. Пробуйте, ошибайтесь, исправляйтесь и снова пробуйте.
Вам отказали? Значит, делайте новый заход. Только не начинайте распыляться и не слишком поддавайтесь эмоциям, иначе вас перемкнёт. Сосредоточьтесь на процессе, на какой-то одной вещи, которую можно сделать здесь и сейчас, не теряя темп. Это помогает разбить масштабное представление о проекте на мелкие посильные задачи. Так немного легче всё контролировать.
Чтобы успешно провести перемены, чтобы вас, как тот гвоздь, не били по шляпке всякий раз, как вы осмелитесь высунуться, следует разговаривать с противником на его языке, мыслить как противник. Следует действовать изнутри, знать его аргументы лучше, чем он сам.
Иными словами, вы как бы становитесь чужим среди своих - смесью чужака и аборигена. Вы переводите то, что снаружи, на язык, понятный тем, кто внутри. Вы, что называется, строите мосты, а не стены. И вы должны быть достаточно «своим», чтобы вас не сожрали естественные антитела корпоративного организма.
Предприниматели любят разглагольствовать о пользе разрушения прежних рынков и отраслей, но мы вечно жалеем силы на разрушение шаблонов в нашей собственной голове. Даже не жалеем - это нам попросту не по силам.
У каждой компании и у каждого человека есть своего рода история, которая отражает цель их существования в этом мире. А умение рассказать такую историю - одно из важнейших в мире бизнеса. Проще говоря, не расскажешь - не продашь. О чём бы ни шла речь - об идее, продукте, проекте, нужно уметь чётко проговаривать, почему «это» важно, чего вы хотите «этим» добиться и какое отношение «это» имеет к потребителю. Главное даже не то, что мы продаём, а то, почему мы это продаём.
Любые изменения всегда подразумевают диалог. Чем активнее, разнообразнее, оживленнее, а иногда и горячее ведутся обсуждения в компании или на предприятии, тем выше вероятность, что перед вами по-настоящему гибкая организация - такая, где люди способны учиться, творить, внедрять инновации и приспосабливаться.
Руководители могут намеренно тормозить инновации, слишком полагаясь на научный метод и требуя от инноваторов «обоснований», но не желая по-настоящему разобраться, что же они требуют «обосновать». Чтобы успешно внедрять инновации, надо научиться уверенно чувствовать себя в обстановке неопределённости, под знаком «может быть».
Завтра всё равно наступит - и творцам перемен не стоит бояться во всеуслышание заявить, во что они верят и что мечтают воплотить в жизнь. Это очень важно – заявить о намерениях ещё до того, как вы построили, сделали, победили. Это способ завладеть вниманием, рассказать о своём бренде.
Широченная пропасть отделяет озарения - «А рынок-то меняется!» - и важные новые идеи, рожденные на стадии поиска (или в исследовательских лабораториях), от вывода нового товара или услуги на коммерческие рельсы. Венчурные инвесторы именуют эту пропасть «Долина смерти».
Для меня Долина смерти означает переходный этап, когда земля уходит из-под ног и нужно как-то сглаживать противоречия между мечтой и реальностью, идеей и её воплощением. Да ещё и приходится иметь дело со всякими непонятными (а часто и конфликтующими между собой) людьми и решать странные задачи. Если вокруг идеи нет команды, которая упорно и целенаправленно её продвигает, идея превращается в «чемодан без ручки». Вот почему идеи так часто гибнут. Чтобы довести идею до ума, нужно ориентироваться в корпоративной политике, уметь отказываться от краткосрочных интересов, подгонять амбиции под потенциал, грамотно распределять бюджет, искать союзников, вести сложные переговоры.
Здесь вам понадобятся навыки «социального архитектора», который готов работать в психологически безопасной зоне, где в споре рождается истина. Жаркие споры и обсуждения в поисках истины - именно то, что постепенно превращает идею в реальные шаги.
Если вы хотите, чтобы в споре родилась истина, нужно устраивать обсуждения внутри компании - не всегда гладкие, не всегда безобидные, но жизненно необходимые обсуждения. Люди в большинстве своём не склонны к конфликтам. Но, если вы пытаетесь стать проводником перемен, конфликтов едва ли удастся избежать. С одной стороны, конфликт - штука опасная: он может разрушить человеческие отношения. С другой стороны, как подчеркивает Рональд Хейфец, директор и основатель Центра государственного управления при Гарвардской школе Кеннеди, «конфликт - главная движущая сила творчества и инноваций».
В сущности, всякая инновация - это целая симфония, ноты в которой - конфликты и их разрешение. Утратишь контроль над нотами - и музыка превратится в какофонию. Но, если научиться дирижировать такой музыкой, она станет не просто суммой отдельных нот.
Если вы внедряете перемены, очень важно научиться правильно работать с критикой.
Не прячьтесь от своих главных критиков - наоборот, заглядывайте им в глаза, упрашивая поговорить. Возможно, у них найдутся разумные доводы, которые помогут усовершенствовать ваш план, внести улучшения в ваш проект. Быть может, воспользовавшись их советами, вы превратите критиков в союзников.
-
Хорошо, вы с вашим критиком расходитесь во мнениях по некоторым вопросам. Но, может быть, на что-то вы смотрите одинаково? Скажем, вы оба полагаете, что проектом стоит заняться. Что если ваши разногласия касаются лишь тактики?
-
Предоставьте критику ведущую роль. Скажите, что вы хотите услышать самые разные мнения, прежде чем принимать решения, и что вам нужна его помощь, чтобы встряхнуть команду. Если, конечно, критик настроен созидать, а не разрушать.
-
Договоритесь играть по правилам. Вот одно из моих любимых: «Критикуя, предлагай».
Нельзя просто фыркать «Ерунда какая-то», надо либо предложить готовое решение, либо помочь перекинуть мостик к другой идее. Как вариант, на каждом рабочем совещании выделяйте время для возражений, позволяя всем, в том числе и критикам, высказывать чётко сформулированные сомнения по поводу ключевых элементов проекта.
Внимание! Некоторые люди по природе своей разрушители. Они не хотят искать решение, не хотят ничего улучшать. Просто гоните их из проекта - они не собираются в него ничего вкладывать, кроме своей негативной энергии.
Лидерство - не для слабых духом. Нельзя всё время стоять над схваткой и оставаться эффективным руководителем.
Внедрение инноваций - штука социальная. В основе вашей идеи - чья-то ещё. А потом кто-то третий зацепится за вашу идею, взглянув на неё глазами потенциального клиента, и переделает её по-своему. Нет ничего однозначного, ничего линейного. Чтобы создать инновационную среду, руководителю проекта требуется социальный капитал.
Социальный капитал - как цемент, который скрепляет команду. В такой команде чувствуешь себя спокойно и уверенно, не стесняешься задавать дурацкие вопросы - и давать дурацкие ответы, которые раз от разу становятся всё менее дурацкими, и в конце концов приходит озарение. Но социальный капитал нужно уметь наращивать и оберегать. А для этого надо осваивать методы, совершенно не вписывающиеся в наш привычный мир, где людей судят по тому, как они выполняют план. И, если в такой среде вы попросите своих сотрудников отвлечься на какую-то «праздную болтовню», они поднимут вас на смех.
Чем больше времени команда проводит вместе, тем больше её социальный капитал, тем крепче доверие, тем сердечнее общение. И тем выше её готовность рисковать и пробовать что-то новое. Да и работает такая команда заметно лучше.
Создать инновационную команду - значит выстроить атмосферу доверия, а не просто набрать в неё звёзд. Никто не должен доминировать в обсуждении, все беседы должны вестись на равных. Это должны быть социально и эмоционально зрелые личности, способные учитывать потребности и чувства других людей. Неудивительно, что наиболее успешно действуют команды, где велико разнообразие состава (я имею в виду и непременное участие женщин) и мнений.
Перемены - это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы. Вот почему не обойтись без искр - будь то люди, проекты или необычные углы зрения.
Настоящие инноваторы порой раздражают. Им не нужно никакое «социальное одобрение» коллег – они просто идут вперёд и рушат шаблоны. Исследования показывают, что в напряжённой и творческой обстановке рождается больше идей, а проблемы решаются эффективнее, потому что участвует весь коллектив. Конструктивные дискуссии подталкивают людей пересматривать устоявшиеся взгляды и открывают простор для творческого мышления.
Если вы проводите в жизнь перемены - действуйте наперекор всему. Я вечно воевала с очередным «доктором Нет». Вы и сами их отлично знаете, таких людей. Они повсюду - и, может быть, вы тоже таким были. Они воплощают собой особо злокачественный пример сопротивления со стороны руководства. Может показаться, что они какие-то «магистры возражательных наук». «Нет» - их стандартный ответ на любое предложение. «Мы уже это пробовали», «Потребителю это не понравится», «Мы не справимся».
Иногда от упёртого «доктора Нет» лучше избавиться. Но это не всегда возможно - и не всегда разумно. Если вы стараетесь создать обстановку, где все говорят о переменах, поддерживают перемены, то вашим противникам в конце концов приходится приспосабливаться к новой среде и менять поведение.
Если вы пробуете новое и рискуете, то иногда терпите поражение, такова уж оборотная сторона всех этих инноваций. Иногда не грех и оплакать несбывшееся: в конце концов, погибла ваша надежда!
Я всегда стараюсь оставить себе возможность погрустить, когда что-то обернулось не так. Чтобы несколько раз (пока я сама этого не осознаю) произнести волшебные слова «Это не сработало» - и пойти дальше. Особенно тяжело это даётся добросовестным людям вроде меня: обычно мы стараемся перепробовать всё на свете, прежде чем признать поражение.
В такие периоды я вспоминаю Сэмюэла Беккета: «Вечно всё по-старому. Хоть бы раз что-то новое. Вечно пытался. Вечно всё портил. Не важно. Пытайся снова. Испорти ещё раз. Испорти лучше».
При следующем поражении просто спросите себя: «Чему я научился? Что я сделаю по-другому, если снова попаду в такой же переплёт?» Поделитесь выводами с коллегами или руководством.
Для руководителей. Проводите регулярные «вскрытия» проектов. По моему опыту, это очень полезная практика - собирать команду сразу же после запуска проекта (и если всё хорошо, и если всё плохо), чтобы вместе решить, что сработало, а что нет. Когда проект взлетел, озадачьте команду вопросом: «А что вышло не слишком хорошо?» И будьте поскромнее.
Когда проект провалился, начните обсуждение с удачных моментов, с того, что порадовало. А завершите его разговором о том, какие уроки можно извлечь из этого провала. Помните: неудача - ступенька к успеху. Даже прямо сейчас вам кажется, что всё пропало.
Подробнее о том, как внедрять в компаниях новые решения, читайте в книге Бет Комсток «Вообразить будущее».
Читайте также:
Скидки и распродажи: полезный инструмент или ловушка для бизнеса.
Как бороться с сезонным спадом продаж: опыт 15 компаний из разных сфер.
Конкуренция и конкурентная борьба: 10 уроков от предпринимателей-практиков.
